شناسایی تهدیدها
وضعیت عرضه اعتبارات مالی و بازار بورس بیانگر تهدید ها و فرصت هایی است که از طرف تأمین کنندگان سرمایه و سهامداران، سازمان را در آینده تحت تأثیر قرار میدهد. وضعیت عرضه نیروی کار، تعیین کننده وجود و یا عدم وجود تخصص ها و نیروی کار مورد نیاز سازمان، در منطقه مورد فعالیت و انتظارات و نقاط قوت و ضعف آن ها در ارتباط با سازمان است. در زمینه مشتری و رقابت باید به تحلیل نقاط قوت وضعف کیفیت خدمت یا محصول، دوستانه انجام شدن کار، تمیز بودن حل کار، ساده بودن فرایند، در دسترس بودن متصدی مربوط، ظاهر فیزیکی کارکنان و پاسخ کارکنان به درخواست یا سؤال از جمله عواملی هستند که موجب رضایت مندی مردم و ارباب رجوع و یک فرصت مناسب برای مدیریت میشوند.
۲-۸ سطوح استراتژی در سازمان
سلسله مراتب تصمیم گیری مؤسسات کسب و کار معمولاً شامل ۳ سطح اصلی است. ابتدا سطح مؤسسه[۳۶] که عمدتاًً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدفهای غیرمالی عنوان مثال تصویر به ذهنی و مسئولیت اجتماعی مؤسسه میباشند. تا حدود بسیاری، جهتگیری در سطح مؤسسه، خواست سهامداران و جامعه در سطحی وسیع را باز میتاباند به ویژه در مؤسسات دارای چند کسب و کار یکی از مسئولیتهای کسانی که در سطح مؤسسهاند، تعیین کسب وکارهایی است که مؤسسه باید وجهه همت خود قرار دهد. افزون بر این دفاتر مدیریت عالی هدفهایی تعیین می‌کنند و استراتژیهایی تدوین مینمایند که فعالیتهای هر یک از کسب و کارهای مؤسسه و حوزه وظیفه ای این کسب و کارها را به هم مرتبط سازد. مدیران استراتژیک سطح مؤسسه کوشش مینمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی‌های متمایز سازمان در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح کسب و کار[۳۷] است که عمدتاًً مدیران مؤسسه و کسب و کار را شامل می شود. این مدیران باید بیانیههای عمومی مربوط به جهتها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخشهای کسبو کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول – بازار انتخاب شده رقابت کند، معین نمایند. از دیدگاه مایکل پورتر[۳۸]، استراتژیها به سازمان این امکان را می دهند که از سه مبنای متفاوت از مزیتهای رقابتی بهره گیرد این سه مبنا که تحت عنوان استراتژی های عام نامیده میشوند عبارتاند از: رهبری در هزینه ها، متفاوت یا متمایز ساختن محصولات و خدمات و سرانجام تمرکز نمودن همه توجه بر محصولات و خدماتی خاص. (نایب زاده، ۱۳۸۹).
سومین رده، سطح وظیفه ای[۳۹] است که عمدتاًً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در بر می‌گیرد. مسئولیت آنها تدوین هدفهای سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینههایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه، مالی و حسابداری، بازاریابی و روابط انسانی است. با وجود این، مسئولیتهای بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک مؤسسه است. در حالی که مدیران سطح مؤسسه و سطح کسب وکار توجه خود را به «انجام کارهای درست» یا اثربخشی معطوف میدارند، مدیران وظیفه ای باید بر «انجام درست کارها» یا کارایی تأکید بیشتری داشته باشند لذا آنها مستقیماً مسایلی چون کارایی نظامهای تولید و بازاریابی، دامنه کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مد نظر قرار می دهند. (همان منبع).
۲-۸-۱ شناسایی و تدوین استراتژی ها و سیاست ها
در این مرحله با بررسی متقابل هر قوت و ضعف به همراه تهدید ها و ضعف های سازمان، راهکارهای مفهومی برای پیشبرد سازمان در جهت رسیدن به چشم اندازش به دست می‌آید. هدف های بلند مدت سازمان، بیانگر نتیجه های مورد انتظار، در جهت رسیدن به چشم اندازش به دست می‌آید. هدف ها در سرلوحه برنامه ریزی استراتژیک بر اساس مطالعات انجام شده، در خصوص وضعیت جاری و وضعیت مطلوب آن، تدوین می شود.
هدف های بلند مدت، باید به صورت کمی قابل ارزیابی، واقعی، قابل درک و قابل دستیابی باشند؛ همچنین هر یک از این هدف ها باید دارای دوره زمانی معقول مخصوص به خود باشند که با افق برنامه ریزی استراتژیک سازگاری داشته باشند. معمولا هدف های بلند مدت بسته به نوع سازمان از نظر انتفاعی و یا غیر انتفاعی بودن، متفاوت هستند (شاهمرادی، ۱۳۸۳).
مثلا هدف سازمان دولتی شهرداری در شهر شارلوت این گونه بود: هدف نهایی این است که شارلوت به شهری تبدیل شود که درآن همه شهروندان از امنیت شخصی، مسکن مناسب و قابل تأمین کار خوب، زیر ساخت های کافی، دسترسی آسان به مراکز خرید و تحصیل و امکانات رفاهی برخوردار شوند. (کاپلان و نورتن ۲۰۰۲).
استراتژی ها ابزارهایی هستند که سازمان می‌تواند به وسیله آن ها به هدف های بلند مدت خود برسد . استراتژی های سازمانی را می توان به صورت گسترش دادن جغرافیایی سازمان، تنوع بخشیدن به فعالیت ها، ادغام عمودی، ادغام افقی و کاهش هزینه ها نام برد. برای انجام این مرحله چند قدم طی میگردد. در ابتدا باید اطلاعات اصلی برای تدوین استراتژی ها مشخص شوند، این اطلاعات در بررسی عوامل داخلی و خارجی بانک تجارت مشخص میشوند. سپس در مرحله بعدی از طریق مقایسه عوامل داخلی و خارجی و نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدید ها، به بررسی انواع استراتژی های قابل اجرا پرداخته شود. و نهایتاً در قدم بعدی با بهره گرفتن از روش های سیستماتیک، استراتژی های قابل اجرا انتخاب میشوند.
۲-۹ فرایند تئوریک برنامه ریزی استراتژیک در یک مؤسسه مالی
برنامه ریزی استراتژیک با توجه به امکانات و محدودیتهای درونی و بیرونی، فرآیندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای رسیدن به اهداف و رسالتهای بلند مدت. (رفیع زاده، ۱۳۸۸). فرایند برنامه ریزی در یک مؤسسه مالی مانند بانک، روندی منظم برای دستیابی به اهداف حداکثرسازی حقوق صاحبان سهام می‌باشد. به بیان ساده این نوع برنامه ریزی، روابط متقابل ریسک و بازده را در تصمیم گیریهای مدیریتی در بر می‌گیرد. همانگونه که در شکل زیر نشان داده شده است، فرایند برنامه ریزی را می‌توان به سه مرحله یا افق زمانی تقسیم نمود، برنامه استراتژیک اغلب یک دوره ۳ ساله و یا بیشتر را تحت پوشش قرار میدهد ولی برنامه ریزی سود یا بودجهبندی یک فرایند سالانه است. سیاستهای عملیاتی نیز فعالیتهای برنامه ریزی روزمره بانکهای تجاری را پوشش داده و مدیران میانی و رؤسای شعب بانکها را راهنمایی و هدایت نموده و حدود وظایف آنها را مشخص می کند.
یکی از وظایف عمده برنامه ریزان در مرحله اجرایی، مشخص نمودن اثرات تحولات دایمی در فضای عمومی صنعت در برنامه ریزی سود و برنامه استراتژیک می‌باشد. این برنامه ها باید دارای انعطافپذیری مناسب در مقابل این تغییر و تحولات باشند. معمولاً دگرگونی در برنامه های بلندمدت منجر به ارزیابی مجدد در سیاستهای اجرایی کوتاهمدت میگردد. از طرف دیگر تغییرات در مراحل اجرایی نادیده گرفته شده و لذا تأثیری در فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک نمیگذارد
