گفتار نخست: مفهوم قابلیت پذیرش دعوی و شرایط آن

۱- مفهوم قابلیت پذیرش دعوا و تفاوت‌های آن با صلاحیت

مهم‌ترین ماده ‌در مورد صلاحیت تکمیلی دادگاه کیفری بین‌المللی ماده ۱۷ اساسنامه است، هرچند که در آن این اصطلاح مورد اشاره قرار نگرفته است. علاوه بر این که دادگاه کیفری بین‌المللی، ‌بر اساس بندهای © 1 و (d)1 ماده مذکور، در موضوعاتی که از اهمیت برخوردار نباشند، یا در مواردی که فرد مورد نظر قبلاً محاکمه شده باشد، مداخله نخواهد کرد. در مواردی هم که موضوع مورد تحقیق توسط دولت صلاحیتدار (اعم از عضو یا غیرعضو) تحت تحقیق یا تعقیب بوده (بند (a)1) یا آن دولت قبلاً ‌در مورد آن تحقیق کرده و تصمیم به عدم پیگرد گرفته باشد (بند (b)1) این دادگاه موضوع را غیرقابل پذیرش خواهد دانست مگر آن که دولت تعقیب کننده قادر یا مایل به انجام وظیفه صادقانه نباشد. عدم تمایل دولت به تعقیب فرد، به موجب بند ۲ ماده ۱۷ اساسنامه، در صورتی احراز می‌شود که یکی از شرایط زیر موجود باشد :

۱- منظور دولت تعقیب‌کننده از تعقیب صرفاً رهانیدن فرد مورد نظر از مسئولیت کیفری بین‌المللی باشد.

۲- تأخیر توجیه‌ناپذیری ^[۷۹] از سوی آن دولت در تحقیقات مشاهده شود که با توجه به جمیع جهات مؤید فقدان قصد اجرای عدالت باشد.

۳- رسیدگی به شکل بی‌طرفانه و مستقل ^[۸۰] انجام نگیرد و به شیوه‌ای باشد که قصد اجرای عدالت ‌در مورد فرد موردنظر از آن استنباط نگردد.

عدم توانایی دولت تعقیب‌کننده، ‌بر اساس بند ۳ ماده ۱۷، با توجه به فروپاشی کامل یا قابل ملاحظه ^[۸۱] نظام قضایی کشور ^[۸۲] یا در دسترس نبودن^[۸۳] آن احراز می‌شود که نشان می‌دهد دولت مذکور توان دستگیری متهم یا جمع‌ آوری ادله و به طور کلی انجام دادرسی کیفری را ندارد.

تشخیص قابلیت یا عدم قابلیت پذیرش دعوی ‌بر اساس بندهای سه‌گانه ماده ۱۷، بنا به تصریح اساسنامه، با دادگاه است بدون این‌که معیار خاصی برای این تشخیص در اساسنامه مشخص شده باشد، هرچند که روند اتخاذ تصمیم مقدماتی ‌در مورد قابلیت پذیرش و شیوه اعتراض اشخاص یا دولت‌ها به صلاحیت دادگاه کیفری بین‌المللی یا قابل پذیرش بودن به موضوع خاص به ترتیب در مواد ۱۸ و ۱۹ اساسنامه توضیح داده شده‌اند.

مفهوم قابلیت پذیرش دعوا در صورتی برای ما روشن خواهد شد^[۸۴] که تفاوت‌های آن با صلاحیت را بدانیم. صلاحیت دارای جنبه‌های مختلف است، ازجمله صلاحیت موضوعی، زمانی، پیش شرط‌های اعمال صلاحیت و نهایتاًً جنبه تکمیلی بودن صلاحیت دیوان به عنوان نقطه تلاقی صلاحیت و قابلیت پذیرش دعوا در دیوان، این موارد مهم‌ترین زوایای قابل بحث صلاحیت دیوان را تشکیل می‌دهند. قابلیت پذیرش فرع بر صلاحیت است، یعنی اول باید صلاحیت دیوان ازنظر موضوعی، زمانی و مکانی و نیز اصولی که ممکن است صلاحیت دیوان به استناد آن اعمال شود، از جمله صلاحیت شخصی و یا صلاحیت سرزمینی مورد بررسی قرار گیرد، سپس چنانچه دیوان صلاحیت خود را احراز نمود، در مرحله دوم باید بررسی کند که آیا موضوعی که به آن ارجاع گردیده و تقاضای اعمال صلاحیت ‌در مورد آن شده است، قابل پذیرش می‌باشد یا خیر؟ پس قابلیت پذیرش یک مرحله بعد از احراز صلاحیت است. با این وصف، معیارهای تعیین صلاحیت، با معیارهای قابلیت پذیرش دعوا کاملاً با همدیگر متفاوت هستند.

از سویی دیگر، صلاحیت مفهومی است گسترده که با یک «وضعیت»^[۸۵] مرتبط است.^[۸۶] در حالی که قابلیت پذیرش دعوا متوجه «مورد»^[۸۷] یا یک موضوع خاص است. یعنی اگر وضعیتی حادث شود که حاوی جنایات در صلاحیت دیوان باشد، باید بررسی شود که با توجه به ماهیت آن جنایات، زمان و مکان وقوع و نیز تابعیت مرتکبین جنایات موردنظر، دیوان صلاحیت رسیدگی به آن‌ ها را دارد یانه. درحالی که جهت اتخاذ تصمیم در خصوص قابلیت پذیرش دعوا در هر مورد خاص باید برای احراز معیارها و شرایط پیش‌بینی شده در ماده ۱۷ اساسنامه بررسی لازم انجام شود. این وضعیت ناشی از ویژگی تکمیلی بودن صلاحیت دیوان است که علاوه بر احراز صلاحیت، باید قابلیت پذیرش دعوا نیز در اجرای اصل مذبور احراز شود.

اگر مشخص شود که جنایات واقع شده دریک وضعیت، منطبق بر جنایاتی هستند که به شرح مواد ۵ تا ۸ اساسنامه به عنوان صلاحیت موضوعی دیوان پیش‌بینی شده‌اند و از نظر قلمرو زمانی و مکانی با تابعیت مرتکبین، دیوان قدرت اعمال صلاحیت دارد، سپس نوبت به اجرای اصل صلاحیت تکمیلی می‌رسد. در اجرای این اصل است که دیوان باید تعیین کند که دعوا قابلیت پذیرش دارد یا خیر. با این تفاوت که در مرحله اول دید بسیار کلی است و تمام وضعیت حاوی جنایات مورد ادعا بررسی می‌شود، درحالی که در مرحله اخیر، هر جرم باید به صورت موردی مورد بررسی قرار گیرد و شرایط موجود به قابلیت پذیرش دعوا به صورت خاص ‌در مورد آن تطبیق داده شود. علت این تفاوت می‌تواند ناشی از این وضعیت باشد که در زمان ارجاع اولیه یک وضعیت به عنوان دیوان، هنوز تحقیق وبررسی لازم جهت احراز وقوع جنایات مورد ادعا، به صورت موردی انجام نشده است، ‌به این معنی که باید کل وضعیت، مورد بررسی قرارگرفته تا مشخص شود که جنایات در صلاحیت دیوان رخ داده است یا خیر، چراکه تنها یک شرایط کلی مطرح است و هنوز جرایم خاص یا مرتکبین جرایم شناسایی نشده‌اند که به صورت موردی در خصوص آن‌ ها اتخاذ تصمیم شود. برهمین اساس در ماده ۱۳ اساسنامه که ساز ‌و کارهای ارجاع ^[۸۸] به دیوان مطرح است، از واژه «وضعیت» استفاده شده است. در نتیجه دیوان ابتدا باید وضعیت را به طورکلی بررسی کند تاپس از روشن شدن واقعیت‌ها به صورت خاص به بررسی «موضوعاتی» که در آن وضعیت رخ داده است، بپردازد.

۱-۴)اهداف تحقیق:

۱-بررسی و سنجش نقش هد فگذاری درایجاد انگیزه و تعهد کارکنان به برند بانک.

۲-بررسی و سنجش عوامل مؤثر بر تعهد و وفاداری کارکنان نسبت به برند بانک.

۳-بررسی و سنجش عوامل مؤثر بر عملکرد برند در سطح کارکنان در بانک ملت.

اگر کارکنان دارای درک روشن و درستی از اهداف تعیین شده برای برند سازمان باشند و بدانند که دقیقا باید در پی چه چیزی باشند تعهدشان نسبت به تحقق آن اهداف تقویت می شود و با تلاش بیشتری فعالیت های شغلی خود را انجام می‌دهند،که نهایتاً می‌تواند در شناساندن برند سازمان به مشتری ، جذب و حفظ مشتری تاثیر به سزایی داشته باشد.

۱-۵)چارچوب نظری تحقیق:

هر تحقیق به یک چارچوب نظری نیاز دارد.چارچوب نظری الگویی است که فرد محقق بر اساس آن درباره ی روابط ‌و عواملی که در ایجاد مسئله مهم تشخیص داده شده اند نظریه پردازی می‌کند.به طور کلی می توان گفت چارچوب نظری مبنایی است که تمام تحقیق بر آن قرار داده می شود (خاکی، ۱۳۸۷).

ایوانسیویچ و مک ماهون طی تحقیقات خود بر روی تکنسین های الکتریک پی بردند که شفافیت اهداف درک شده و باز خور هدف رابطه معناداری با عملکرد دارد .(Ivancevich,Mcmahon,1977)لاک و لا تهام دریافتند که اهداف سخت و روشن نست به اهداف مبهم و آسان عملکرد بالایی را در پی دارند. .(Locke,Latham.2002)پانجاسری نیز دریافت که برند سازی داخلی نگرش کارکنان را نسبت به حس تعلق به برند،تعهد به برند و وفاداری به برند تقویت می‌کند و باعث افزایش عملکرد کارکنان نسبت به برند خواهد شد. .(Punjaisri,2007)عزیزی و همکاران برای بررسی عوامل مؤثر بر عملکرد کارکنان ‌در مورد برند مدل مفهومی با ۶ متغیر را معرفی نمودند و رابطه بین متغیرها(شفافیت اهداف برند،سختی اهداف برند،برند سازی داخلی، تعهد کارکنان به برند،وفاداری به برند،عملکرد برند در سطح کارکنان) را مورد بررسی قرار دادند(عزیزی و همکاران،۱۳۹۰).

زمانی که هدف مشخص باشد کارکنان برانگیخته شده، در آن ها انگیزه ایجاد می شود تا برای رسیدن به اهداف مشخص شده تلاش نمایند، همچنین اهداف سخت و دشوار نسبت به اهداف آسانتر باعث تلاش مضاعف از طرف کارکنان و عملکرد بالاتری می شود .برندسازی داخلی نیز از راه ایجاد ارزش های مشترک میان اهداف برند و کارکنان باعث بهبود کیفیت عملکرد افراد خواهد شد .اهداف روشن و مشخص ، اهداف دشوار که نیاز به تخصص دارند و برندسازی داخلی ، با تاثیر بر میزان تعهد و یا وفاداری کارکنان نسبت به برند دربهبود عملکرد کارکنان تاثیرگذار خواهند بود .

۱-۶) مدل نظری تحقیق

شکل ۱-۱) مدل نظری تحقیق(عزیزی و همکاران،۱۳۹۱).

۱-۷)پرسش‌های تحقیق:

۱-آیا شفافیت اهداف برند بر تعهد کارکنان بانک بر برند اثر مثبت دارد؟

۲-آیا شفافیت اهداف برند بر وفاداری کارکنان بانک بر برند اثر مثبت دارد؟

۳-آیاسختی تحقق اهداف برند بانک بر تعهد کارکنان بانک به برند اثر مثبت دارد؟

۴-آیا سختی تحقق اهداف برند بانک بر وفاداری کارکنان بانک به برند اثر مثبت دارد؟

۵-آیابرند سازی داخلی بر تعهد کارکنان بانک به برند اثر مثبت دارد؟

۶-آیا برند سازی داخلی بر وفاداری کارکنان بانک به برند اثر مثبت دارد؟

۷-آیا تعهد کارکنان بانک به برند بانک و وفادارای آنان به برند بانک اثر مثبت دارد؟

۸-آیاوفاداری کارکنان به برند بانک بر عملکرد آنان اثر مثبت دارد؟

۱-۸)فرضیه های تحقیق:

۱– شفافیت اهداف برند بر تعهد کارکنان بانک بر برند اثر مثبت دارد.

۲– شفافیت اهداف برند بر وفاداری کارکنان بانک بر برند اثر مثبت دارد.

۳-سختی تحقق اهداف برند بانک بر تعهد کارکنان بانک به برند اثر مثبت دارد.

۴– سختی تحقق اهداف برند بانک بر وفاداری کارکنان بانک به برند اثر مثبت دارد.

۵-برند سازی داخلی بر تعهد کارکنان بانک به برند اثر مثبت دارد.

۶– برند سازی داخلی بر وفاداری کارکنان بانک به برند اثر مثبت دارد.

۷– تعهد کارکنان بانک به برند بانک و وفادارای آنان به برند بانک اثر مثبت دارد.

۸-وفاداری کارکنان به برند بانک بر عملکرد آنان اثر مثبت دارد.

۱-۹-۱)تعریف نظری متغیرهای تحقیق :

۱-۹-۱-۱) شفافیت اهداف برند

به میزانی گفته می شود که هر عضو گروه مسئله ای را مهم یا مرتبط بر جلسات مدیریتی می‌داند و درک اینکه بیان کننده یک مسئله می‌خواهد به چه چیزی برسد و او از گروه انتظار دارد بر چه چیزی تأکید کندو در واقع درجه ای از درک مقداری نسبت به اینکه هدف معین است اتلاق می‌گردد (عزیزی و همکاران،۱۳۹۱).

۱-۹-۱-۲)سختی تحقق اهداف برند

یکی از ویژگی های هدف، سختی هدف است،لاک و لاتهام^[۱] دریافتند که اهداف سخت و روشن نسبتا بر اهداف مبهم و آسان عملکرد بالایی را در پی دارند.در واقع به سطحی از تخصصی بودن یا سطح مورد نیاز عملکرد اتلاق می‌گردد. (عزیزی و همکاران ،۱۳۹۱).

۱-۹-۱-۳)برند سازی داخلی

همان‌ طور که برند سازی خارجی از راه تبلیغات وپیمان قوی برند,فرایند تصمیم گیری مشتری را تسهیل می‌کند,شرکت‌ها دریافته اند که ارتقای پیام برند از داخل نیز به همان اندازه ارزشمند است.برند سازی به منظور ارتقای برند در درون سازمان معینی همان کارکنان بیان شد.از آنجایی که برند سازی داخلی باعث ایجاد یک درک مشترک از برند در سراسر سازمان می شود,کارکنان را قادر می‌سازد که در زمان مواجه با خدمت,پیمان برند را به جا بیاورند.در این صورت به طور خلاصه میتوان گفت که برند سازی داخلی سبب درک کارکنان از ارزش های برند شده و با ترکیب آن ها در ایجاد واقعیت برند بر نگرش های کارکنان و شکل دهی رفتار های آنان برای یکپارچه شدن با برند,آثار مفیدی بر جا می‌گذارد.

اگر پیام برند به وسیله رفتار یکپارچه کارکنان پشتیبانی نشود,اعتبار خود را از دست می‌دهد.پیمان خارجی برند باید به طور صحیحی با عملکرد واقعی در داخل سازمان یکپارچه شود و کارکنان مهمترین به جا آورندگان عهدو پیمان برند در داخل سازمان باشند پیامی که به کارکنان یک سازمان می‌رسد نیز به اندازه پیامی که به مشتریان می‌رسد,مهم است.

زمانی که تلاش های برند سازی داخلی انجام می شود,احتمال زیادی دارد که کارکنان برند را درک کنند و در برند احساس مالکیت کنند و آثاری از برند را در مسولیت های سازمانی خود ایجاد کنند.

امروزه برند سازی داخلی به روشی مهم در استخدام کارکنان جدید تبدیل شده است,همان طور که هویت برند باید از بیرون ارتقا داده شود,لازم است از داخل سازمان نیز به کمک روش های پیشبردی متنوع ارتقا داده شود.شرکت ها همواره در تلاشند عملکرد خود را به سطح بالایی ببرند و در رده های بالا قرار گیرند.بر این منظور ضروری است تا کارکنان خود را درک کرده و در میان آن ها هماهنگی ایجاد کنند,از این جهت برند سازی داخلی به عنوان فرایندی کلیدی برای هماهنگ کردن رفتار های کارکنان با ارزش های برند مطرح شد.

برند سازی داخلی باعث ایجاد درک مشترکی از ارزش های برند می شود,در این صورت می توان

گفت کارکنان در برند سازی,نگرش های خود را با نگرش های مدیر همنوا می‌کنند. (هادی زاده مقدم و همکاران،۱۳۹۱).

۱-۹-۱-۴)عملکرد برند در سطح کار کنان:

۵- Capability Maturity Model Integration®

۶- Project Management Body of Knowledge

به طوری که این چارچوب تا حدود ۱۰۰ درصد نیازمندی‌های حاکمیت IT را پوشش می‌دهد. در اینجا و به جهت اینکه چارچوب کوبیت مبنای این تحقیق می‌باشد به طور خاص و کامل تشریح می‌گردد. و سایر موارد در صورتکیه یک محقق نیاز به اطلاعات کامل داشت می‌تواند از طریق مراجع معرفی شده به آن ها دستیابی داشته باشد .کوبیت یک چارچوب به رسمیت شناخته شده که توسط مؤسسه‌ ITGI برای دستیابی مؤثر به حاکمیت IT معرفی و ارائه شد. (IT Governance Institute , 2012;ISACA , 2012;Hardy , 2006) البته لازم بذکر است که ‌پیش‌نیاز پیاده سازی هر کدام از چارچوبهای مذکور در فوق وجود یک سیستم استاندارد مدیریتی بر پایه ایزو از قبیل ISO 9001 می‌باشد ، این بدین معنی است که نشان می‌دهد فرآیندهای معمولی کار به صورت استاندارد وجود دارد.(Alfaraji et al, 2011)

۲-۵- کوبیت

کوبیت یک استاندارد باز جهانی است و پذیرفته شده توسط متخصصان در جهان برای کنترل بر روی فرآیندهای فن آوری اطلاعات . یک چارچوب مشخص برای خود ارزیابی و تکیه گاهی برای کشف شکافهای موجود در محیط فناوری اطلاعات و یک مکانیزم خود ارزیابی . (Huang et al , 2011;ISACA , 2012;Huissoud, 2004) کوبیت یک ابزار برای حسابرسان IT معرفی شده است و حسابرسی کامپیوتر بر پایه آن کم کم جایگزین روش های سنتی حسابرسی مالی خواهد شد. کوبیت ابزاری برای مقایسه با بهترین ها (Bench Marking) است . یک بسته کامل کوبیت شامل موارد ذیل است :(Huang et al , 2011)

۱- راهنمای مدیریت : رهنمودهای مدیریت متشکل از مدل بلوغ ، فاکتورها و عوامل حیاتی موفقیت و شاخص های کلیدی اهداف و شاخص های کلیدی عملکرد.

۲-یک جمع بندی اجرایی : شامل یک جمع بندی و مرور اجرایی که از طریق کوبیت اصول و مفاهیم کلیدی را توضیح می‌دهد.

۳-چارچوب: چارچوبی که به واسطه آن فرایند های IT و منابع IT و اطلاعات ، با استراتژیها و اهداف سازمان را به هم مرتبط می‌کند.

۴- اهداف کنترلی : از طریق ۳۴ فرایند IT دستیابی به ۱۷ هدف کسب و کار و ۲۸ هدف IT را محقق می‌سازد. در واقع توسط کوبیت نسخه ۴٫۱ از ۲۱۰ هدف کنترلی در سازمان پشتیبانی می‌کند.

۵-مجموعه ابزار پیاده سازی: شامل آگاهی مدیریت و کنترل IT ، راهنمای پیاده سازی – پرسش های متداول ، مطالعات موردی از سازمان‌های که همکنون از کوبیت استفاده می‌کنند و اسلایدهای که می توان برای معرفی کوبیت در سازمان به کار گرفت. (Huissoud, 2004; ISACA , 2012)

۲-۵-۱- تاریخچه پیدایش کوبیت

کوبیت ابتدا توسط سازمانISACF (Information Systems Audit and Control Foundation) در سال ۱۹۹۶ متولد و معرفی شد. سازمان ITGI (IT Governance Institute) در سال ۱۹۹۸ توسط ISACF پایه ریزی شد و کوبیت ویرایش سوم توسط این مؤسسه‌ در سال ۲۰۰۰ ارائه گردید. کوبیت ۴ در سال ۲۰۰۵ و کوبیت ۴٫۱ در سال ۲۰۰۷ ارائه شد. کوبیت هر ۳ سال یک بار نسخه جدید خود را ارائه می‌کند در حال حاضر نسخه کوبیت ۵ به عنوان آخرین نسخه معرفی شده است.

۲-۵-۲- مأموریت‌ کوبیت و هدف کوبیت

مأموریت‌ کوبیت : برای تحقیق و توسعه ، انتشار و ترویج و به روز نگهداری چارچوب کنترلی پذیرفته شده حاکمیت فناوری اطلاعات بیان شده و همچنین استفاده روزمره آن برای مدیران کسب و کار ، مدیران IT و تضمین کنندگان.(ISACA, 2012)

هدف کوبیت : کمک به مدیران و صاحبان فرآیندها برای خلق ارزش به کمک IT و مدیریت ریسک مرتبط با IT می‌باشد. (ISACA , 2012)

۲-۵-۳- کوبیت چه کاری انجام می‌دهد

۱- بهبود کارایی و اثر بخشی IT.

۲- IT به درک نیازمندی‌های کسب و کار کمک می‌کند.

۳- تا حد امکان شیوه های کارآمدی برای کسب و کار مشخص می‌کند.

۴- اطمینان از هم ترازی کسب و کار و IT.

۵- کمک به درک مدیران و مدیریت سرمایه گذاری IT.

۲-۵-۴- چارچوب کوبیت

کوبیت مخفف کنترل اهداف اطلاعات و فناوری مرتبط با آن است ،چارچوب کوبیت دارای اجزایی بهم پیوسته و مرتبط با یکدیگر می‌باشند که نیازهای کلیدی حاکمیت ، مدیریت ، کنترل و حسابرسی را از طریق کنترل عملکرد فناوری اطلاعات ضمانت و برآورده می‌کند. در ادامه ، جداول چارچوب کوبیت به همراه ۳۴ فرایند IT در ۴ حوزه برنامه ریزی و سازماندهی ، اکتساب و پیاده سازی ، ارائه و پشتیبانی ، پایش و ارزیابی مشخص شده است.(ISACA, 2012)

حوزه برنامه ریزی و سازماندهی

PO1

تدوین طرح راهبردی IT

Define a strategic IT plan

PO2

تدوین معماری اطلاعات

Define the information architecture

PO3

تعیین جهت گیری تکنولوژی

Determine technological direction

PO4

تدوین فرایند های IT ، سازمان و روابط

Define the IT processes, organisation and relationships

PO5

مدیریت سرمایه گذاری در IT

Manage the IT investment.

PO6

برقراری ارتباط بین اهداف مدیریت و جهت گیری آن

Communicate management aims and direction

PO7

مدیریت منابع انسانی IT

Manage IT human resources

PO8

مدیریت کیفیت

Manage quality

PO9

ارزیابی و مدیریت ریسک IT

Assess and manage IT risks

P10

مدیریت پروژه

Manage projects

جدول ۲-۳- فرایند های مربوط به حوزه برنامه ریزی و سازماندهی چارچوب کوبیت

از فرآیندهای مربوط ‌به این حوزه می توان به نتایج ذیل دست یافت:

1. 1. آیا استراتژیهای کسب و کار و IT همتراز می‌باشند؟

1. 1. آیا سازمان به حداقل ها با توجه به منابع در دسترس دستیابی پیدا می‌کند؟

1. 1. آیا هر کسی از اهداف IT در سازمان با خبر است؟

1. 1. آیا همه خطرات مربوط به IT به طور درست درک و شناسایی و مدیریت شده است؟

1. آیا رویکردهای سیستمی IT برای نیازهای کسب و کار دارای کیفیت هستند؟

حوزه دستیابی و پیاده سازی

AI1

شناسایی راه کارهای اتوماسیون

Identify automated solutions

AI2

تهیه و نگهداری نرم افزارهای کاربردی

Acquire and maintain application software

AI3

تهیه و نگهداری زیر‌ساخت‌های تکنولوژی

Acquire and maintain technology infrastructure

AI4

عملیاتی کردن و استفاده از راهکارها

Enable operation and use

AI5

تهیه منابع فناوری اطلاعات

Procure IT resources

AI6

مدیریت تغییر

Manage changes

AI7

اجرا و اعتبار دهی راه کارها و تغییرات

Install and accredit solutions and changes

جدول ۲-۴- فرایند های مربوط به حوزه دستیابی و پیاده سازی چارچوب کوبیت

از فرآیندهای مربوط ‌به این حوزه می توان به نتایج ذیل دست یافت:

جدول ۷-۴ پیش آزمون و پس آزمون عملکرد جسمی در کیفیت زندگی در ‌گروه‌های کنترل و آزمایش

متغیر وابسته

میانگین اکتسابی گروه ها

F

df

سطح معنی داری

(یکسانی واریانس ها )

Sig

پیش آزمون

میزان تاثیر

Sig

پس آزمون

میزان تاثیر

گروه

پیش آزمون

پس آزمون

عملکرد جسمی

کنترل

۴۵

۶۶/۴۹

۵۶/۱

۱۴

۲۲۲/۰

۴۳۸/۰

۰۱۷/۰

۰۰۰۱/۰

۱۹۵/۰

آزمایش

۴۶

۶۷/۷۷

تفسیر:

همان گونه که مشاهده می شود ؛ با توجه به سطح معنی داری ۲۲۲/۰ در تحلیل یکسانی واریانس ها چون این مقدار از نقطه برش ۰۵/۰ بزرگتر است ‌بنابرین‏ واریانس ها نابرابرند در سطح معنی داری تفاوت در پیش آزمون نیز دیده می شود که در سطح ۴۳۸/۰ تفاوت معنی داری در پیش آزمون بیماران سرطانی در عملکرد جسمی مشاهده نمی شود و این مقدار بیشتر از ۰۵/۰ می‌باشد . در سطح معنی داری دو گروه آموزش دیده و کسانی که بعد از پیش آزمون آموزش ندیده اند نیز دیده می‌شوند که در سطح معنی داری ۰۵/۰ با سطح معنی داری (۰۰۰۱/۰ ) تفاوت معنی داری را بین گروه کنترل و آزمایش مشاهده می شود . اما در بررسی میزان تاثیر آموزش بر عملکرد جسمی که میزان آن در پیش آزمون (۰۱۷/۰) تنها هفده هزارم و میزان سطح معنی داری آموزش (۰۰۰۱/۰) می‌باشد که حاکی از این است که آموزش بر عملکرد جسمی تاثیر گذار می‌باشد و این میزان تاثیر گذاری بر هردو گروه به طور متوسط برابر با ۵/۱۹ می‌باشد ، یعنی ۵/۱۹ درصد می‌تواند آموزش بر عملکرد جسمی بیماران سرطانی تاثیر گذار باشد .

جدول ۸-۴ پیش آزمون و پس آزمون اختلال نقش بخاطر سلامت جسمی در کیفیت زندگی در ‌گروه‌های کنترل و آزمایش

متغیر وابسته

میانگین اکتسابی گروه ها

F

df

سطح معنی داری

(یکسانی واریانس ها )

Sig

پیش آزمون

میزان تاثیر

Sig

پس آزمون

میزان تاثیر

متغیر وابسته

میانگین اکتسابی گروه ها

F

df

سطح معنی داری

(یکسانی واریانس ها )

Sig

پیش آزمون

میزان تاثیر

Sig

پس آزمون

میزان تاثیر

گروه

پیش آزمون

پس آزمون

اختلال نقش بخاطر سلامت جسمی

کنترل

۳۲/۴۵

۱۲/۴۶

۷۹/۵

۱۴

۰۲۳/۰

۳۹/۰

۰۲۷/۰

۱۴۶/۰

۰۷۷/۰

آزمایش

۶۷/۴۶

۶۷/۵۱

تفسیر:

همان گونه که مشاهده می شود ؛ با توجه به سطح معنی داری ۰۲۲/۰ در تحلیل یکسانی واریانس ها چون این مقدار از نقطه برش ۰۵/۰ کوچکتر است در سطح معنی داری تفاوت در پیش آزمون نیز مشاهده می شود که در سطح معنی داری ۳۹/۰ تفاوت معنی داری در پیش آزمون بیماران سرطانی در اختلال نقش بخاطر سلامت جسمی مشاهده نمی شود و این مقدار بیشتر از ۰۵/۰ می‌باشد . در سطح معنی داری دو گروه آموزش دیده و کسانی که بعد از پیش آزمون آموزش ندیده اند نیز دیده می شود که در سطح معنی داری ۰۵/۰ با سطح معنی داری (۰۲۷/۰ ) تفاوت معنی داری را بین گروه کنترل و آزمایش مشاهده می شود . اما در بررسی میزان تاثیر آموزش بر اختلال نقش بخاطر سلامت جسمی که میزان آن در پیش آزمون (۰۲۷/۰) تنها بیست و هفت هزارم و میزان سطح معنی داری آموزش (۱۵/۰) می‌باشد حاکی از این است که آموزش بر اختلال نقش بخاطر سلامت جسمی تاثیر گذار نمی باشد و این میزان تاثیر گذاری بر هردو گروه به طور متوسط برابر با ۷/۷ می‌باشد ، یعنی ۷/۷ درصد می‌تواند آموزش بر اختلال نقش بخاطر سلامت جسمی بیماران سرطانی تاثیر گذار باشد .

جدول ۴-۹پیش آزمون و پس آزمون اختلال نقش بخاطر سلامت هیجانی در کیفیت زندگی در ‌گروه‌های کنترل و آزمایش

متغیر وابسته

میانگین اکتسابی گروه ها

F

df

سطح معنی داری

(یکسانی واریانس ها )

سطح معنی داری تفاوت در پیش از آموزش

میزان تاثیر

sig

میزان تاثیر

متغیر وابسته

میانگین اکتسابی گروه ها

F

df

سطح معنی داری

(یکسانی واریانس ها )

سطح معنی داری تفاوت در پیش از آموزش

میزان تاثیر

sig

میزان تاثیر

گروه

پیش آزمون

پس آزمون

اختلال نقش بخاطر سلامت هیجانی

کنترل

۷۸/۳۷

۷۹/۳۹

۲۸/۱۵

۱۴

۰۰۱/۰

۳۶/۰

۰۱۵/۰

۰۰۰۱/۰

۵۱۱/۰

آزمایش

۷۸/۳۷

۵۹/۴۸

تفسیر:

همان گونه که مشاهده می‌کنیم ؛ با توجه به سطح معنی داری ۰۰۱/۰ در تحلیل یکسانی واریانس ها چون این مقدار از نقطه برش ۰۵/۰ کوچکتر است در سطح معنی داری تفاوت در پیش آزمون نیز دیده می شود که در سطح معنی داری ۳۶/۰ تفاوت معنی داری را در پیش آزمون بیماران سرطانی در اختلال نقش بخاطر سلامت هیجانی مشاهده نمی شود و این مقدار بیشتر از ۰۵/۰ می‌باشد . در سطح معنی داری دو گروه آموزش دیده و کسانی که بعد از پیش آزمون آموزش ندیده اند نیز می بینیم که در سطح معنی داری ۰۵/۰ با سطح معنی داری (۰۰۰۱/۰ ) تفاوت معنی داری را بین گروه کنترل و آزمایش مشاهده می شود . اما در بررسی میزان تاثیر آموزش بر اختلال نقش بخاطر سلامت هیجانی می‌بینیم که میزان آن در پیش آزمون (۰۱۵/۰) تنها پانزده هزارم و میزان سطح معنی داری آموزش (۰۰۰۱/۰) می‌باشد که حاکی از این است که آموزش بر اختلال نقش بخاطر سلامت هیجانی تاثیر گذار می‌باشد و این میزان تاثیر گذاری بر هردو گروه به طور متوسط برابر با ۱/۵۱ می‌باشد ، یعنی ۱/۵۱ درصد می‌تواند آموزش بر اختلال نقش بخاطر سلامت هیجانی بیماران سرطانی تاثیر گذار باشد .

جدول ۴-۱۰پیش آزمون و پس آزمون انرژی / خستگی در کیفیت زندگی در ‌گروه‌های کنترل و آزمایش

متغیر وابسته

میانگین اکتسابی گروه ها

F

df

سطح معنی داری

(یکسانی واریانس ها )

Sig

پیش آزمون

میزان تاثیر

sig

پس آزمون

میزان تاثیر

گروه

پیش آزمون

پس آزمون

انرژی/ خستگی

کنترل

۶۷/۴۳

۱۳/۴۶

۶۷/۵

۱۴

۰۲۴/۰

۷۶/۰

۰۸۷/۰

۰۰۰۱/۰

۳۷/۰

آزمایش

۶۷/۴۴

۶۶/۳۰

تفسیر:

مدل‌های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار به ‌عنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار درسازمانهای مختلف به کار گرفته می‌شوند . با به کارگیری این مدل‌ها سازمان‌ها می‌تواند از یک سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی قراردهند و از سوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمان‌ها به ویژه بهترین آن ها مقایسه کنند. مدل‌های سرآمدی کسب و کار پاسخی است ‌به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی و مفاهیمی را دنبال می‌کند و چه معیارهایی بر رقبای آن ها حاکم هستند؟

امروز اکثر کشورهای دنیا با تکیه براین مدل‌ها جوایزی را درسطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده‌اند که محرک سازمان‌ها و کسب و کار در تعالی ، رشد ‌و ثروت آفرینی است . مدل‌های تعالی با محور قراردادن کیفیت تولید ( کالا یا خدمات ) و مشارکت همه اعضا سازمان می‌تواند رضایت مشتری را جلب و منافع ذینفعان را فراهم نموده و در عین حال یادگیری فردی و سازمانی را با تکیه بر خلاقیت و نوآوری تشویق و ترویج کنند.

لذا در این پژوهش قصد داریم ، عملکرد شرکت ملی پخش فراورده های نفتی استان قم را با بهره گرفتن از مدل EFQM مورد ارزیابی قرار دهیم ، و همچنین از میزان موفقیت این سازمان در اجرای برنامه ها و رسیدن به اهداف خود، در معیارهای مختلف مدل، آگاهی یابیم .

۱-۲٫بیان مسئله

در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر نموده است ؛ به گونه‌ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان را، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی ها؛ به عنوان یکی از علائم بیماری‌های سازمان قلمداد می‌نمایند .

هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و مرغوبیت فعالیت های خود بالاخص در محیط های پیچیده و پویا نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمان تلقی می‌گردد که پیامدهای آن کهولت و نهایتاًً مرگ سازمان است. ممکن است بروز پدیده مرگ سازمانی به علت عدم وقوع یکباره آن، از سوی مدیران عالی سازمان ها احساس نشود. لکن مطالعات نشان می‌دهد فقدان نظام کسب بازخورد امکان انجام اصلاحات لازم برای رشد، توسعه و بهبود فعالیت های سازمان را غیر ممکن می‌کند، سرانجام این پدیده مرگ سازمانی است(امین و اصغری، ۱۳۹۰).

امروزه بنگاه های اقتصادی کشور در فرایند جهانی شدن و پیوستن به منظومه تجارت جهانی با چالش‌های بیشماری مواجه هستند. حضور در بازارهای جهانی وحتی باقی ماندن دربازارهای داخلی مستلزم رقابت با رقبای قدرتمند است و با توجه به گسترش و پیچیدگی اهداف ، فرایندها وساختار سازمانی درصحنه رقابت ، سازمان‌هایی می‌توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات مشتریان و ذینفعان پاسخگو باشند، همچنین به سود آوری و ثروت آفرینی به ‌عنوان شاخص‌های کلیدی و برتر سازمانی توجه کنند(بالوئی، ۱۳۸۵).

مدل‌های تعالی سازمانی^[۱] یا سرآمدی کسب و کار به ‌عنوان ابزار قوی برای سنجش میزان استقرار درسازمانهای مختلف به کار گرفته می‌شوند . با به کارگیری این مدل‌ها سازمان‌ها می‌تواند از یک سو میزان موفقیت خود را دراجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی ارزیابی قراردهند و از سوی دیگر عملکرد خود را با سایر سازمان‌ها به ویژه بهترین آن ها مقایسه کنند. مدل‌های سرآمدی کسب و کار پاسخی است ‌به این سوال که سازمان برتر چگونه سازمانی است ؟ چه اهدافی و مفاهیمی را دنبال می‌کند و چه معیارهایی بر رقبای آن ها حاکم هستند؟

امروز اکثر کشورهای دنیا با تکیه براین مدل‌ها جوایزی را درسطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده‌اند که محرک سازمان‌ها و کسب و کار در تعالی ، رشد ‌و ثروت آفرینی است . مدل‌های تعالی با محور قراردادن کیفیت تولید ( کالا یا خدمات ) و مشارکت همه اعضا سازمان می‌تواند رضایت مشتری را جلب و منافع ذینفعان را فراهم نموده و در عین حال یادگیری فردی و سازمانی را با تکیه بر خلاقیت و نوآوری تشویق و ترویج کنند(نیکخواه، ۱۳۹۲).

مدل تعالی ؛ ابزاری جهت سنجش میزان استقرار سیستم‌ها در سازمان و خودارزیابی و راهنمایی است که مسیر فعالیت مدیران را برای بهبود عملکرد شناسایی و تعیین می‌کند . ‌بنابرین‏ پیام کلیدی مدل تعالی متکی بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه این مدل به ‌عنوان یک ساختار مدیریتی مناسب و منطقی شناسایی می شود و چه کسانی می‌توانند در این زنجیره ارتباط و تعاملات نقش اساسی را ایفا کند. سطح اول این مدل اهداف کلی و در سطح بعدی اهداف کلی به درجات و مقیاس های کمی و قابل انداره گیری تجزیه و تبدیل می شود(شیرزاد کبریا و همکاران،۱۳۹۱) .

سازمان‌ها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمان‌ها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریتی می‌باشند که مدل‌های تعالی دارای این ویژگی است .

این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمندسازها: رهبری ، خط مشی و استراتژی ، کارکنان، مشارکتها و منابع ، فرآیندها و چهار معیار نتایج : نتایج مشتریان ، نتایج کارکنان ، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد

معیارهای توانمندساز ، آنچه را که یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و عواملی هستند که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی توانمند می‌سازد و معیارهای نتایج ، نتایجی هستند که یک سازمان به دست می آورد و بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توانمندسازها هستند(نیکخواه، ۱۳۹۲).