کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی در جههت نیازهای سازمانی.
تطابق هر چه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و برری نقاط قوت و ضعف آن.
استعداد یابی و علاقه مند کردن افراد ساعی به کار.
جهت دار شدن برنامه ریزی آموزشی.
ایجاد شوق وتقویت انگیزه در کارکنان.
خود شناسی: وجود نظام ارزشیابی به لحاظ ماهیتی که در اجرا دارد باعث شناخت خود از عملکرد و نقاط ضعف و قوت خود می گردد که این شناخت تاثیر مستقیم در پیشرفت و رشد سازمان خواهد داشت
تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای استخدام.
آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد زیر دست خود و همچنین آگاهی زیر دست از نظر مقام ما فوق نسبت به عملکرد او.
دستیابی به نحوه پراکندگی و کیفی و کمی بهره وری، کار آیی و کار آمدی نیروی انسانی سازمان.
شناخت هنجار ها و ناهنجاریهای رفتاری در سازمان ^[۴۵]
نظریه های ارزیابی
در مورد نحوه ارزیابی نظریات مختلف مطرح شده است که مجموعا می توان آنها را تحت دو نظریه کلی مطرح نمود:
الف- طبق این نظریه بهترین روش ارزیابی کار، اندازه گیری مستقمی کاری است که در شغل مربوط انجام می گیرد و طبعا طبق این نظریه چنین ارزیای های منجر به تشخیص شایستگی گردیده و معیار کاملا عینی جهت جبران تلاش و خدمت بوجود می آورد به اعتبار این نظریه تنها با سنجش عینی و دقیق عملکرد کارکنان می توان استحقاق واقعی آنها را با مقایسه با یکدیگر دریافت و با جبران متناسب تا آنجا که در حیطه توانایی سازمان است به آن ارج نهاد
ب- به اعتبار این نظریه به علت جمعی بودن انجام بسیاری از کارها ارزیابی انفرادی عملکرد کارکنان دشوار و در بعضی موارد حتی غیر ممکن است. از طرف دیگر نتیجه خیلی از کارها آن چنان غیر ملموس است که نمی توان آن را اندازه گیری نمود و در این صورت ارزیابی عملکرد اینگونه مسئولین ناصحیح و غیر عادلانه انجام می شود. این دسته از نظریه پردازان ارزیابی مشخصات کارکنان را به اندازه گیری محصول کار آنها ترجیح می دهند.
به عبارت دیگر این طور ادعا می کنند که اشخاص با صفات پسندیده ای چون تقوا، وظیفه شناسی دانش، مهارت و کاردانی مسلما در حد توانایی خود در انجام وظایف کوشا خواهند بود. بنابراین کافیست صفات و ویژگیهای اشخاص را شناخت و بر مبنای آن ارزش کار آنها را مشخص کرد.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

بی شک نظریه دوم با بینش های معنوی- اخلاقی هماهنگی بیشتر دارد زیرا در این مکتب با این که یکی از ضوابط ارزیابی عملکرد کارکنان و رفتار قابل مشاهد اجتماعی آنهاست، معذالک اولویت و اصالت به قصد و نیت انسان داده می شود که مسلما ارزیابی آن بدست انسان بسیار دشوار است به هر صورت تاکید روی مشخصات فردی، می توانید وسیله اصلاح و هدایت کارکان یک سازمان و بالاخره یک جامعه نیز باشد. با اینکه فلسفه ارزیابی در دو نظریه فوق متفاوت است ولی درعمل می‌توان ترکیبی از این دو را بکار گرفت. به عبارت دیگر می توان عملکرد عینی و صفات شخصی را تواما ملاک سنجش کارکنان قرار داد. البته ویژگیههای شغلی و ماهیت وظایف مشاغل مختلف ایجاد می کند که گاه یکی از این دو نظریه بر دیگری تقدم داشته باشد.
انواع ارزیابی
دراکثر سازمانها، وظیفه طراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنا و نظارت بر اجرای آن به عهده اداره امور کارکنان یا معاونت نیروی انسانی است ولی انجام آن باید با حضور و مشارکت مستقیم و فعال مسئولان اجرایی (صفی) سازمان باشد به طور کلی ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان از طریق زیر انجام می گیرد:
ارزیابی سرپرست مستقیم
معمولا ارزیابی خود به وسیله سرپرست مستقیم او انجام میگیرد. در واقع ارزیابی مرئوسان به وسیله رئیس مستقیم آنها متداولترین شیوه ارزیابی است دلائل محکم و موجهی برای این کار وجود دارد. اولا سرپرست فرد در موقعیتی قرار دارد که به آسانی می تواند به طور مستقیم بر رفتار و عملکرد مرئوس خویش نظرارت کند.
ثانیا می دانیم که سرپرست یک واحد در سازمان مسئول اداره آن واحد به طور موثر است و اگر ارزیابی مرئوسان به وسیله او انجام نگیرد این امر می تواند باعث تضعیف موقعیت وی وسستی پایه های قدرتش گشته کنترل کار مرا از دست او خارج سازد. ثالثا گفته شد که فرایند ارزیابی عملکرد و فرایند آموزش در سازمان رابطه ای بسیار نزدیک و تنگاتنگ دارند و در واقع یکی از وظایف بسیار مهم سرپرست تربیت نیروی انسانی تحت سرپرستی اوست، از این رو ارزیابی عملکرد مرئوس به وسیله سرپرست، نیازهای آموزشی مرئوس را برای سرپرست معلوم می کند و او را در موقعیت مناسبی قرار می دهد تا در جهت رفع آن اقدامات لازم را به عمل آورد.
البته ارزیابی مرئوس به وسیله سرپرست مستقیمش خالی از عیب نیست هر سرپرستی بنا به تخصص یا حتی سلیقه شخصی خود ممکن است جنبه های بخصوصی از کار را مهمتر دانسته اهمیت ویژه ای برای آن قائل شود. همچنین از آنجا که سرپرست در نتایج ارزیابی مرئوسان خود ذی نفع بوده یاحداقل نمی تواند نسبت به آنها بی تفاوت باشد درمواردی مشاهده گردیده است که در نتایج ارزیابی دست می برد تا تصمیماتی که احیانا درباره ترفیع مقام یا افزایش پرداخت به کارکنان اتخاذ کرده است بجا وبه حق جلوه دهد.
ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس:
در برخی از سازمانها ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس وی نیز مرسوم گردیده است. مرئوس هر روز شاهد رفتار و کردار و عملکردهای رئیس خویش است و به دلیل اجرای تصمیمات و دستوراتش، در موقعیتی قرار داد که می تواند درباره کاردانی و اثر بخشی او قضاوت درستی داشته باشد. ارزیابی رئیس به وسیله مرئوس دارای این مزیت است که اولا، مدیر از نیازهای کارکنان آگاه میگردد و ثانیا اطلاعاتی که از نتایج عملکردش به او داده می شود به وی کمک می کند تا مدیر بهتری شود ولی البته این امر می تواند حساسیتهایی را در رئیس بوجود آورد یا باعث اضطراب و نگرانی او گردد در نتیجه ممکن است مبنای تصمیمات او به جای کارآئی و اثر بخشی کسب وجهه و محبوبیت در میان کارکنان شود.
شایان توجه است که ارزیابی عملکرد رئیس به وسیله مرئوس، مانند ارزیابی عملرد مرئوس به وسیله رئیس نیست و هدف اصلی در اینجا این است که از نحوه عمل و شیوه مدیریت رئیس اطلاعاتی به دست آید و به صورت باز خورد در اختیاری قرار گیرد تا با توجه به آن بتواند مدیر موفقتری باشد.
ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر
عملکرد کارکنان را به وسیله همقطار را نشان نیز می توان ارزیابی نمود. ارزیابی همقطاران از عملکرد یکدیگر هنگامی مطمئن و قابل اعتماد است که اولا ترکیب گروه همقطاران برای مدت زمانی نسبتا طولانی به همان شکل باقی مانده تغییری نکند.
ثانیا وظایفی که اعضای گروه انجام می دهند، مرتبط و وابسته به یکدیگر باشند.
ثالثا همقطاران که عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند در رقابت مستقیم با یکدیگر برای دریافت همان پاداشها ( مثلا ارتقاء به پستی بالاتر) نباشند. در هر صورت هنوز به روشنی معینی نشده است که همقطاران بر چه اساس و مبنای عملکرد یکدیگر را ارزیابی می نمایند یا اصولا معیار سنجش آنها چیست.
همچنین پیامدهای ناشی از این کار در گروه هنوز مورد مطالعه دقیق قرار نگرفته است. به عنوان یک نتیجه گیری کلی باید گفت که اگر چه ارزیابی همقطاران از یکدیگر می تواند برای سازمان مزایای بسیاری در براشته باشد ولی از آنجا که سودمندی آن به عوامل متعدد و متنوعی بستگی دارد. استفاده از این روش ارزیابی چندان متداول نیست و اعضای سازمان نیز معمولا از ارزیابی همقطاران خود استقبال چندانی نمی کند.
ارزیابی گروهی
ممکن است که کارکارمند در سازمان به شکل باشد که با دو یا چند واحد مختلف سازمانی در ارتباط قرار گیرد. در این موارد معمولا از چند نفر از سرپرستان و مدیران که باکارمند و کار او آشنایی دارند دعوت می شود تا با تشکیل گروهی، عملکرد وی را ارزیابی نمایند. در این روش هر یک از اعضای گروه ارزیابی با توجه به تخصصش عملکرد کارمند را از زاویه خاص بررسی می کند و در نتیجه کار از زوایای مختلف ارزیابی می گردد. بنابر این در مقایسه با سایر شیوه های ارزیابی، این روش معمولا از دقت بیشتری برخوردار است. بدیهی است که اگر اعضای گروه ارزیابی ازمیان کسانی انتخاب شده باشند که ناظر عملکرد فرد طی دوره ارزیابی بوده اند نتایج حاصل از ارزیابی صحیحتر واعتبار آن بیشتر خواهد بود. عیب بزرگ این روشکم بودن نقش و اهمیت سرپرست مستقیم در ارزیابی مرئوس است همچنین به دلیل گرفتاریهای کاری و مشغله زیاد، معمولا گرد آوری گروهی از مدیران به دور یکدیگر کار آسانی نیست.
ارزیابی از طریق خود سنجی
نکته ای که تیلور نیز به آن اشاره دارد این است که معمولا هیچ کس به اندازه خود فرد از جزئیات و کم و کیف کار خویش آگاه نیست. بنابر این اگر کارمندان بداند که چه انتظاری از او وجود دارد و نتیجه کار او چه باید باشد همچنین اگر بداند که عملکرد او بر اساس چه معیار و استانداردی ارزیابی می گردد. بهتر از هر کس دیگری میتوان عملکرد خود را ارزیابی نماید بدیهی است روش خود سنجی برای ارزیابی هر کاری مناسب نیست. ضمن اینکه به ندرت می توان کسی را یافت که بتواند درباره اعمال خود با بیطرفی و با صداقت کامل قضاوت کند.
البته منظو اصلی در اینجا ارزیابی به معنای واقعی آن نیست بلکه مقصود، خویشتن شناسی بیشتر و وقوف برتواناییهای واقعی وبالقوه ای است که فرد از آن برخوردار است. با اطلاعاتی که از این راه عاید فرد می گردد، انتظار می رود فرد بتواند با بهره گیری بیشتر و بهتر از استعدادها و از بین بردن ضعفهای خود، کارمند بهتری برای سازمان باشد.
هیچ یک از صورتهای مختلف ارزیابی که به آنها اشاره شد، نه تنها تعارضی با یکدیگر ندارند و مانعه الجمع نیستند. بلکه در بسیاری از موارد باید از ترکیب و تلفیقی از آنها استفاده نمود، برای مثال، در مواردی برای اینکه قضاوت درباره عملکرد افرا در حد امکان خاص از غرض، تعصب و پیشداوری باشد از همقطاران، سرپرست مستقیم، تعدادی از روسا و مسئولان رده های بالاتر، و مرئوسان رده های پایین تر خواسته می شود تا عملکرد فرد را ارزیابی نمایند. چنین ارزیابی جامع و چند جانبه ای،‌علاوه برکاهش احتمال خطا در ارزیابی تصویر بهتر و روشنتری از عملکرد واقعی فرد ارائه می دهد.
عوامل موثر بر ارزیابی
از آنجا که کمتر کسی دوست دارد کارش مورد بررسی و قضاوت دیگران قرار گیرد، طبیعتا ارزیابی عملکرد کارکنان حساسیتهای بخصوص را به وجود می آورد. گذشته از این معمولا به این قبیل ارزیابی ها با سوء ظن نگریسته می شود، جدا که در موارد بسیاری ارزیابی کارکنان، تنها مستمسکی برای تسویه حسابهای شخصی بوده است برای جلوگیری از بروز چنین مسائلی، معمولا قوانین و مقررات بسیاری از سوی دولت و سایر مراجع ذیصلاح وضع می گردد این قوانین مسئولان سازمان راملزم می کند روشهایی برای ارزیابی کارکنان طراحی کنند که با بهره گرفتن از آن نه تنها حق و حقوق کسی ضایع نشود بلکه مزایایی چون افزایش حقوق یا ترفیع نیز به طور عادل از میان کارکنان شایسته توزیع گردد. اتحادیه ها نیز در کشورهای صنعتی در تعیین استاندارد و نظارت بر ارزیابی عملکرد کارکنان به وسیله مسئولان سازمان نقش بسیار موثری دارند و اصولا معتقدند که تصمیم گیری درباره ارتقاء افزایش پرداخت یا اعطای هرگونه پاداش دیگری به کارکنان باید بر اساس ارشدیت (سنوات خدمات) باشد، نه ارزیابی عملکرد.
علاوه بر عوامل برون سازمانی (یعنی قوانین و مقررات کشوری و دخالت اتحادیه ها) عوامل درون سازمانی نیز درچگونگی ارزیابی کارکنان نقش دارند. در سازمانهای بزرگ امروزی به دلیل ارتبا و اثر گذاری متقابل بسیار از مشاغل، ماهیت کابه گونه ای است که عملکرد افرا در یک شغل خاص به عملکرد دیگران در سایر مشاغل بستگی پیدا میکند. از این رو، جو سازمان به عنوان یک عامل درون سازمانی می تواند در عملکرد کارکنان تاثیر مثبت یامنفی داشته باشد اگر اعضای سازمان اعتماد و اطمینان چندانی به یکدیگر نداشته باشند. تشریک مساعی و همکاران در کار نیز که لازمه انجام موفقیت آمیز وظایف است وجود نخواهد داشت در چنین شرایطی بر خلاف خواسته فرد و علی رغم سعی و کوشش او،‌ عملکردش ضعیف خواهد بود.
شاخص های ارزیابی
مشاغل مختلف و متنوع هستند و هر یک ویژگیهای خاص خود را دارند . از این رو هرگز نمی توان مجموعه ای از شاخص های بخصوصی را تعیین کرد که عمومیت داشته باشند و بتوان از آنها برای ارزیابی عملکرد کارکنان در هر شغل استفاده نمود. ولی به طور کلی شاخصهایی که برای ارزیابی عملکرد به کار برده می شوند. باید خصوصیاتی داشته باشند که استفاده از آنها دقت، صحت و اثر بخشی فرایند ارزیابی را افزایش دهد. این خصوصیات عبارتنداز: بتوان به آن اعتماد کرد، یعنی اندازه گیری شاخص در زمان های متفاوت، که و بیش نتایج یکسانی را عاید سازد. همچنین شاخص باید به گونه ای باشد که اندازه گیری آن به وسیله افراد یا روش های مختلف تاثیری در نتایجی که از آن به دست می آیند نداشته باشد.
تفاوتهایی که از نظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده، آنها را از یکدیگر مجزا نماید بدیهی است که اگر شاخص قادر به چنین تمایزی نباشد و عملکرد همه کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی نماید، نتایج حاصل کمکی به مدیر در اتخاذ تصمیماتی چون افزایش پرداخت، ترفیع مقام، یا تعیین نیازهای آموزش افراد نخواهد کرد.
متصدی شغل قدرت تاثیر گذاری بر آن را داشته باشد. از آنجا که با اندازه گیری شاخصهای بخصوصی می خواهیم توان و کارائی خود را بسنجیم، طبیعتا شاخصی را باید انتخاب کنیم که تحت کنترل فرد باشد (‌مثل کمیت کار) یعنی اگر فرد بخواهد و برای او فرصت و امکانات مناسبت وجود داشته باشد، بتواند در جهت بهتر کردن آن بکوشد. پس واضح است که انتخاب و اندازه گیری شاخصهایی چون هوش به عنوان عاملی موثر در عملکرد فرد چندان مناسب نیست زیرا باهوش بودن یا کم هوش بودن در کنترل انسان نیست. برای کسانی که به وسیله آن ارزیابی می شوند قابل قبول باشد. این امر که کارکنان باور داشته باشند عملکردشان براساس شاخصهای درست و منصفانه ای ارزیابی می گردد و از اهمیت زیادی برخوردار است. سیستم ارزیابی عملکرد هنگامی می تواند موثر باشد که از شاخصهای واقعی که ارتباط مستقیم با شغل دارند استفاده شود.
مراحل ارزیابی
در مرحله اول باید هدف و منظور ارزیابی عملکرد کارکنان معین شود. این امری ضروری است زیرا به ندرت می توان سیستم واحدی برای ارزیابی کارکان طراحی نمود که تمام جوانب را در نظر بگیرید. برای مثال، ممکن است در یک سازمان هدف اولیه از ارزیابی عملکرد، تعیین نیازهای آموزش کارکنان باشد و در سازمانی دیگر، سنجش شایستگی افراد برای اتخاذ تصمیماتی درباره افزایش پرداخت یا ترفیع مقام، بنابراین باید اهداف ویژه ای که سیستم ارزیابی عملکرد برای نیل به آن طراحی واجرا می گردد مشخص شود، چرا که موارد بسیاری را می توان یافت که به دلیل نامعلوم بودن اهداف سیستم ارزیابی، درست طراحی نشده یا درست اجرا نگردیده است. با توجه به این مسائل غالبا شرکت به بیش از یک نوع سیستم ارزیابی نیاز دارد، در مرحله اول، باید برای کارکنان کاملا روشن نمود که در وظایف محول چه انتظاری از آنها می رود. معمولا به کمک اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست آمده و در شرح شغل منعکس گردیده است. سرپرست یا رئیس مستقیم، محتوا و وظایف اصلی شغل را با فرد در میان گذارده، برای وی توضیح می دهد که عملکرد او چگونه باید باشد. هم چنین در این مرحله شاخصها واستانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می شود و در مرحله سوم، عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گیری می شود در مرحله چهارم این عملکرد (آنچه انجام گرفته) با استانداردها عملکرد )(آنچه باید انجام می گرفت) مقایسه می گردد. سرانجام مرحله پنجم نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می شود وتصمیمات مقتضی اتخاذ می گردد.^[۴۶]
ویژگی های ارزشیابی
ارزشیابی یک فعالیت تک موردی نیست بلکه فرایند و مجموعه ای از فعالیتهاست.
ارزشیابی باید بر اساس اطلاعات صورت گیرد یعنی اطلاعاتی عینی که بر اساس معیارهای قابل قبول بدست آمده باشد.
ارزشیابی برای رسیدن به هدف خاصی در نظر گرفته می شود. ضمن اینکه ارزشیابی دارای منظور وهدف خاصی است و خود ارزشیابی هم باید دارای هدف باشد.
ارزشیابی باید به طور مستمر صورت گیرد.
نتایج ارزشیابی را نمی توان تعمیم داد و نتایج فقط می تواند منجر به تصمیم گیری در آن مورد خاص بشود.
ارزشیابی هم می تواند به صورت فردی و هم به صورت گروهی انجام پذیرد.
ارزشیابی در یک سازمان می تواند شامل افراد- برنامه ها- فعالیتها و تولیدات باشد. افراد در سازمانها می توانند مدیر- مجری- مشاور- فراگیر- مربی – مستخدم باشند برنامه ها برنامه های آموزش و پروژه های مختلف هستند. فعالیتها فعالیتهایی هستند که در تدوین، تعیین خط مشی واجرای این برنامه هانقش دارند. تولیدات یک سازمان می تواند، تولید یک محصول، ارائه نوعی خدمت، تولید دانش، تغییر نگرش و ارزشها، ارتقاء فرهنگ و عرضه محصولات علمی و فرهنگی باشد.^[۴۷]
روش های ارزشیابی