اصطلاح کایزن در سال ۱۹۸۶ برای اولین بار توسط ماساکی ایمایی[۲۶] ارائه شد که ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است ( کای به معنی تغییر یا عمل تصحیح، زن به معنی خوب).
کایزن واژه ای است که ژاپنی ها با آن بزرگ شده اند ، آن را می شنوند، می خوانند و به آن عمل می‌کنند. در بعد فرهنگی، آن ها توانسته اند آن را به کار گرفته و منافع سرشاری از آن به دست آورند . جالب است بدانیم که ژاپنی ها از همین طرز تفکر در رفتارهایی که زاینده فرهنگ های دیگران است استفاده می‌کنند و همواره در صدد یافتن نکات مثبتی هستند که از دیگر فرهنگ ها می‌باشند.
در واقع کایزن بر این مفهوم استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آن که پیوسته و مداوم باشند، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان می آورد. نخست مسائل کوچک باید حل شوند، کنکاش روی مسائل سنگین زمان بر است و نتیجه آن خستگی زودرس است.
۲-۳-۳-۱ مفهوم کایزن
کایزن به معنی بهبود پیوسته و مستمر توام با مشارکت همه افراد در یک سازمان یا شرکت است که می‌تواند به عنوان یک فرهنگ فراگیر، عرصه های مختلف اندیشه، آموزش و پژوهش و کار و تولید را در کلیه ابعاد فردی و اجتماعی در بر گیرد، در چنین فرهنگی کارگر از مدیر خود می آموزد و مدیر از ایده ها و نظرات کارگر خود بهره می جوید. در واقع محتوای نظری و سیستم فلسفی کایزن، آموزش مستمر، مشارکت و تلاش گروهی، تحول دایمی و تعامل سازمان است ( کزازی، ۱۳۸۰: ۳۵).
بهبود مستمر به عنوان یک تلاش سیستماتیک جهت یافتن و به کارگیری راه های جدید انجام کار تعریف شده است که به طور فعال و مستمر به دنبال بهبود فرآیندهاست ( آناند و همکاران[۲۷]، ۲۰۰۹: ۴۴۴ ). دین و رابینسون[۲۸]، بهبود مستمر را یکی از استراتژی های اصلی جهت برتری در تولید می دانند که برای محیط رقابتی امروزه حیاتی است.
می توان گفت کایزن بر سه بعد استوار است: ۱٫ بالا بردن کیفیت محصولات و خدمات ۲٫ به صفر ریاندن ضایعات ۳٫ تامین رضایت مشتریان، و از آن جا که رضایت مشتریان در این تکنیک بسیار با اهمیت است برای دستیابی به این هدف از روش های سه گانه بهبود، تضمین و کنترل کیفیت استفاده می شود که به مثلث جوران معروف است:
بهبود کیفیت
تضمین کیفیت کنترل کیفیت
شکل ۲-۴ مثلث جوران ( جوران ، ۱۹۵۱ )
این فرایند سه گانه در شرکت ها معمولا با بهبود کیفیت آغاز می‌گردد و این بدین دلیل است که هزینه های اقتصادی کیفیت پایین، اثر مالی منفی بر سازمان دارد. بهبود کیفیت مستلزم این است که پروژه ها را برای بهبود فرایند، شناسایی کنیم. ما مشکل فرایند را تعریف کرده و سپس یک جستجوی تشخیصی را جهت کشف علل و ریشه مشکل دنبال می‌کنیم، این جستجوی درمانی را برای به کار بستن درمان ادامه می‌دهیم و فرایند کنترل کیفیت را برای پاسداری از دستاوردهایمان اجرا می‌کنیم. کنترل کیفیت، اقدامات کنترلی اصلی را که مربوط به روبرویی با مشتری و الزامات فرایند است را شناسایی می‌کند، تضمین کیفیت مشخص می‌کند که چگونه این اقدامات، نظارت و مدیریت شوند (www.juran.com ).
۲-۳-۳-۲ کارکرد کایزن
ایجاد کایزن از طریق دو روش یعنی روش سیستمی و روش کارگاهی امکان پذیر است ( کزازی، ۱۳۸۰ : ۳۶ ) :
۲-۳-۳-۲-۱ روش سیستمی:
پایه و مبنای رویکرد سیستمی در الگوی چرخه دمینگ[۲۹] خلاصه می شود. این چرخه در جهت افزایش کیفیت محصول، بهبود کیفی فرایند ها و سیستم ها، چرخه ای چهار پله ای به وجود می آورد که شامل برنامه ریزی، اجرا، بازرسی و اصلاح می‌باشد.
برنامه ریزی
نهادینه سازی و اقدام
اجرا و عملیات
بازرسی و اقدام اصلاحی
شکل ۲-۵ چرخه دومینگ
در این چرخه، وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی، اقدامات اجرایی برای دستیابی به اهداف پیش‌بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه، نقاط قوت و ضعف آن آشکار می‌گردد. در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می‌یابد. در نگاه چرخه دومینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملا راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.
برای اجرای چرخه دومینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجددا به برنامه ریزی ختم می شود به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم و اجرا شد، چنانچه در عمل با مشکلاتی روبرو گردید باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون اتلاف وقت انجام دهیم، سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم.
۱٫برنامه: در برنامه ریزی چرخه دمینگ، نیازسنجی های لازم به منظور شناسایی اهداف و تعریف مسئله یا مشکل انجام می شود، فنون کنترل کیفیت آماری که عموما در این مرحله مورد استفاده قرار می‌گیرد شامل نمودارهای پارتو (۱) و نمودارهای کنترل (۲) می‌باشد، در ادامه برنامه ریزی مشکل و دلیل انتخاب موضوع با بهره گرفتن از نمودار علت و معلول (۳) تعیین و سپس مهمترین عوامل مؤثر از طریق تحلیل رگرسیون مورد بررسی قرار می‌گیرد ( از آن جهت که این تحقیق جنبه کاربردی داشته، در پایان این رویکرد، توضیح کوتاه در مورد نمودارهای نام برده شده جهت برطرف شدن ابهام ارائه می‌گردد ).
۲٫انجام: در پایان مرحله برنامه ریزی از چرخه دمینگ، با بهره گرفتن از ۵ دبلیو ۱ اچ[۳۰] ( چرا، چه، کجا، چه وقت، چه کسی و چگونه ) اقدامات اصلاحی لازم شناسایی و در اجرا، این اقدامات به منظور تحقق اصلاحات انجام می شود، غالبا در این مرحله به منظور تبادل نظر در مورد هدف برنامه ریزی، جلسه ای با حضور متخصصان برگزار می شود.
۳٫کنترل: در این مرحله، بازرسان، فرایند محصول یا سیستم تحت مطالعه را بررسی می‌کنند. این مرحله، ارزیابی مواردی از قبیل تحصیل اطلاعاتی در ارتباط مستقیم با سیستم های کیفیت، رویه های موجود، سوابق و اسناد برنامه ریزی را در بر می‌گیرد. نتایج کلیه اقدامات انجام شده در این مرحله توسط ممیزان در سازمان انعکاس می‌یابد تا نسبت به گزارشات، عکس العمل لازم نشان داده شود و اصلاحات لازم صورت گیرد.
