شاخه دوم: تسهیل هیجانی تفکر که توانایی اولویت دادن و به کار گرفتن تفکر شخصی بر پایه احساسات در ارتباط با اشیاء، وقایع و سایر افراد، توانایی ایجاد یا تقلید هیجانات واضح و فعال جهت تسهیل قضاوت، تشخیص و حافظه مربوط به احساسات، توانایی سرمایه گذاری نوسانات خلقی برای ایجاد دیدگاه های چندگانه و توانایی استفاده از حالات هیجانی برای تسهیل مسأله گشایی و خلاقیت (برای مثال احساس شادی زمینه استدلال استقرایی و خلاقیت را تسهیل می­بخشد) را در بر ‌می‌گیرد. این شاخه مربوط به استفاده از هیجان برای تقویت پردازش های شناختی است.

هیجانات تشکیلات پیچیده ای از جنبه‌های فیزیولوژیکی، تجربی-هیجانی و هشیاری حیات ذهنی هستند. هیجان دو سیستم شناختی را تعیین می­ کند:احساسات شناخته شده؛زمانی که شخص تصور می­ کند «من ناراحت هستم» و شناختهای متناوب (متغیر)؛ زمانی که شخص در حالت ناراحتی فکر می­ کند «من خوب نیستم» تسهیل هیجانی تفکر،بر چگونگی ورود داده ­های هیجانی به سیستم شناختی و تغییر شناخت جهت مساعدت تفکر ،تمرکز یافته است. هیجانات می ­توانند فرمان هایی را بر سیستم شناختی تحمیل کنند؛ نظیر اینکه سیستم

1. 1. World Health Organization ↑

1. 1. Bernard ↑

1. 1. Mayer & Salovey ↑

1. 1. Anderson ↑

1. 1. Golman ↑

1. 1. Cherniss, Smith &Watson ↑

1. 1. Thorendike ↑

1. 1. Wechsler ↑

1. 1. Bar-on ↑

1. 1. Gardner ↑

1. 1. Salovey, Bedall, Detweiller & Mayer ↑

1. 1. Follesdal ↑

1. 1. Hagtvet ↑

1. 1. Piqueras ↑

1. 1. Ellis ↑

1. 1. World Health organization ↑

1. 1. Graham ↑

1. 1. Theodor ↑

1. 1. Well- being ↑

1. 1. Hershenson & Power ↑

1. 1. Smith ↑

1. 1. Coping ↑

1. 1. World Heallh organization.1 ↑

1. 1. Nervous ↑

1. 1. Psychosis ↑

1. 1. American Psychiatry Association ↑

1. 1. Smith & Rutter ↑

1. 1. Kutcher ↑

1. 1. Corsini ↑

1. 1. Yung ↑

1. 1. Horney ↑

1. 1. individualation ↑

1. 1. Sulivan ↑

1. 1. Rogers ↑

1. 1. Ellis ↑

1. 1. William Gallas ↑

1. 1. Skinner ↑

1. 1. -Maslow ↑

1. 1. – Hjell & Ziegler ↑

1. 1. Fromme ↑

1. 1. Mory ↑

1. 1. Id ↑

1. 1. -creativity ↑

1. 1. -Erikson ↑

1. 1. -feedback ↑

1. 1. .Feldman ↑

1. 1. . Mayer & solomon ↑

1. 1. .Flayn ↑

1. 1. . transitory ↑

1. 1. . valenced ↑

1. 1. . self ↑

1. 1. . Bernstein ↑

1. 1. . Clarke-Stewart ↑

1. 1. . Roy ↑

1. 1. . Wickens ↑

1. 1. . feeling ↑

1. 1. . Cherniss ↑

1. 1. . David Wechsler ↑

1. 1. . non-intellectual ↑

1. 1. . Gardner ↑

1. 1. . multiple intelligence ↑

1. 1. . intrapersonal ↑

1. 1. . interpersonal ↑

1. 1. . Hayashi ↑

1. 1. . Alan ↑

1. 1. . Amar ↑

1. 1. . Self-awareness ↑

1. 1. . Social-awareness ↑

1. 1. . Managing emotions ↑

1. 1. . Motivating oneself ↑

1. 1. . Empathy ↑

1. 1. . Handling relationships ↑

1. 1. Amar ↑

1. 1. .Rumination ↑

1. 1. .Zeitgeist ↑

1. 1. .Mental Ability ↑

1. 1. .Eglitraianism ↑

1. 1. .Elitism ↑

1. 1. .Humanistic ↑

1. 1. .Self-Determination ↑

1. 1. .Herrnstein & Murray ↑

1. 1. .Bell-Curve ↑

1. 1. .Structure ↑

1. 1. .Function ↑

1. 1. .Process ↑

1. 1. .Attachment & Safety ↑

1. 1. . Significant Others ↑

1. 1. .Mistreated ↑

1. 1. .Satisfaction ↑

1. 1. .Day-Dreaminglosatigue ↑

1. 1. .Excitement ↑

1. 1. .Creatively ↑

1. 1. .Aggression ↑

1. 1. Mayer, Salovey, Caruso. ↑

1. 1. Thompson& Fine ↑

1. 1. Mcadams& Pals ↑

1. 1. .Mental Capacity ↑

1. 1. .Server Orientation ↑

1. 1. .Initiative ↑

1. 1. .Sociable ↑

1. 1. .Persuasion ↑

1. 1. .Cohesiveness ↑

1. 1. .Approach ↑

1. 1. .Ability Approach ↑

1. 1. .Assimilation ↑

1. 1. Devonport ↑

1. 1. .Lane ↑

1. 1. .Metamood ↑

1. 1. .Facial Expression ↑

1. 1. .Cultural Artifacts ↑

1. 1. .Goodrum ↑

باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان،مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلو گیری از عملکرد نا مطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکردمطلوب کارکنان است.‌به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه گیری از مباحث حرکت شود (‌خوش‌وقتی،۱۳۸۵).

۲-۲-۵-۳) ابیدا و همکاران اظهار می‌کنند که ارزیابی عملکرد رضایت بخش دو نوع نتایج را نشان می‌دهد:

۱-این فرایند های تصمیم گیری بخش مسئولیت پذیری را برای مدیریت منابع انسانی از طریق تمرکز فعالیت هایش بر روی جنبه‌های سازمانی که در توسعه استراتژی شرکت مشارکت دارد را اصلاح می‌کند.

۲-آن سهم بهتری را از منابع فراهم می آورد و ارتباط مستقیم بین بررسی های منابع انسانی و ارزیابی استراتژی شرکت را مشخص می‌کند(Ubeda et.al,2007).

شکل۲-۱)اطلاعات معتبر ارزیابی عملکرد(زنجانی،۱۳۸۰،).

۲-۲-۶)کاربرد های ارزیابی عملکرد

از اطلاعاتی که در نتیجه ارزیابی عملکرد کارکنان به دست می‌آمد می توان

در موارد زیر استفاده نمود:

-برنامه ریزی نیروی انسانی:یکی از منابع تأمین نیروی انسانی مورد نیاز،نیروهای موجود در درون سازمان است.برای استفاده صحیح از این منبع،ضروری است که کیفیت،قابلیت ارتقاء و توانایی‌های بالقوه نیروهای شاغل در سازمان شناخته شوند و اطلاعات لازم درباره آن ها جمع‌ آوری گردد.در صورت طراحی درست،اطلاعاتی که به وسیله سیستم ارزیابی به دست می‌آید می‌تواند به طور دقیق

و صحیح،نقاط ضعف و قوت نیروهای درون سازمان را آشکارا سازد.ارزیابی معلوم می‌کند که آیا فرد،مهارت،تخصص و سایر شرایط لازم را به منظور احراز سمتی بالاتر دارد و برای ترفیع مقام آماده است یا اینکه حتی دارای دانش و مهارت های لازم برای انجام شایسته شغل فعلی خویش هم نیست.اگر مشخص گردد که مشکل ناشی از آموزش نیست-یعنی اگر بدانیم که نمیتوان کم کاری یا بی اثری کارمند را با آموزش رفع نمود-چاره ای جز انتقال،تنزل مقام یا حتی اخراج فرد از سازمان نخواهد بود.

-کارمند یابی و انتخاب:نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان می‌تواند در پیش‌بینی عملکرد آتی کسانی که می‌خواهیم انتخاب و استخدام نماییم،مفید واقع شود.برای مثال،ممکن است ارزیابی کار کنان نشان دهد عملکرد کسانی که دارای درجه تحصیلی خاصی هستند و یا از دانشگاه های بخصوص فارق التحصیل شده اند،بهتر از سایر کارکنان می‌باشد.چنین اطلاعاتی به طور دقیق،فرایند جذب نیرو را تحت تأثیر قرار خواهد داد:زیرا با داشتن این قبیل اطلاعات،مسئولان سازمان برای کسانی که دارای ویژگی های بخصوص باشند،ارزش بیشتری قائل می‌شوند یا اصولا به دنبال چنین کسانی می‌روند.

-تعیین روایی آزمون‌های استخدامی:عملکرد فرد بعد از استخدام،معیاری است که به وسیله آن می توان روایی آزمون‌های انتخاب شده رضایت بخش باشد،آزمون‌های استخدامی دارای روایی خواهند بود

و بر عکس،اگر عملکرد وی ضعیف باشد،این آزمونها فاقد روایی هستند.‌بنابرین‏،نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان،شاخص و مقیاس سودمندی برای تعیین اعتبار و روایی آزمون‌های استخدامی است و به مسئولان سازمان و طراحان این نوع آزمونها کمک می‌کند تا در صورت لزوم،اصلاحات لازم را در آن ها به عمل آورند.

-آموزش و تربیت کاکنان:بخشی از اطلاعاتی که از ارزیابی عملکرد به دست می‌آید،به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک می‌کند بدین معنی که اگر معلوم شود عملکرد ضعیف کامند ناشی از فقدان آموزش است،مسئولان مربوط می‌توانند با برگذاری دوره های آموزشی مناسب،این کاستی را

از بین ببرند.پس نتایج ارزیابی عملکرد کارکنان،اولأ در تعیین نیازهای آموزشی سازمان و ثانیأ در تعیین نوع مهارت‌های بخصوصی که بیشتر مورد نیاز سازمان است،نقش مهمی دارد.همچنین ارزیابی عملکرد کارکنان،معلوم می‌کند که در کجا و در چه واحد و دایره ای در سازمان نیاز به چه آموزشی وجود دارد.البته نباید تصور کرد که وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد در سازمان،به خودی خود ضمانتی برای آموزش و تربیت شایسته کارکنان خواهد بود؛ولی اطلاعات حال از ارزیابی عملکرد،کار تعیین نیازهای آموزشی را ساده تر می کند.

-تعیین مسیر شغلی:عملکرد کارمند در شغلش نشان دهنده توانایی‌های بالفعل و بالقوه و همچنین نقاط ضعف و قوت اوست.در نتیجه با ارزیابی فرد و کسب اطلاعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود.منظور از “مسیر شغلی”مشاغلی است که در طی عمر کاری فرد در سازمان،یکی پس از دیگری به او واگذار می شود.

-حقوق و مزایا:یکی از عوامل بسیار مؤثر در افزایش پرداخت،اطلاعاتی است که از ارزیابی چگونگی فرد به دست آمده است.امروزه اکثر مدیران و مسئولان معتقدند که باید با افزودن به حقوق و دستمزد،به کار و عملکرد برجسته ی کارکنان،پاداشی مشهود و ملموس داد.پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب،نقش بسیار مهمی در ایجاد انگیزه بای ادامه ی آن خواهد داشت.تحقیقاتی که در این زمینه انجام گرفته حاکی از این است که تنبیه فرد به خاطر عملکرد ضعیف او نمی تواند در دراز مدت چندان مؤثر باشد و باعث عملکرد بهتر و تلاش بیشتر وی شود.بعلاوه اگر کارکنان قوی همان حقوق و مزایایی را دریافت کنند که کارکنان عادی یا ضعیف دریافت می نمایند،به تدریج انگیزه خود را از دست می‌دهند و تبدیل به کار کنان عادی می‌گردند.‌بنابرین‏،برای تشویق کارکنان به عملکرد خوب و مؤثر،سازمان باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن به کارکنان برجسته و قوی پاداش دهد.

-شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان:بنا ‌به این گفته که”گذشته چراغ راه آینده است”،در مواردی همزمان با ارزیابی عملکرد کارمند،استعدادها و توانایی‌هایی بالقوه او نیز سنجیده می شود و بر این اساس،مشاغلی که احتمال می رود فرد در انجامشان موفقتر باشد به عهده او گزارده می شود.ولی عملکرد گذشته فرد،همیشه معیار خوبی برای پیش‌بینی عملکرد او در آینده نخواهد بود و موفقیت در انجام مؤثر کاری بخصوص ‌به این معنا نیست که فرد به همان اندازه،در کار دیگری موفق باشد.تأکید بیش از اندازه بر مهارت‌های لازم برای تصدی مشاغل بالاتر(بخصوص مشاغل مدیریتی)،از اشتباهاتی است که معمولأ رخ می‌دهد و باید از آن بر حذر بود.

ارزیابی عملکرد می‌تواند ابزار بسیار مفیدی در دست مدیریت باشد،ولی به عنوان یک نتیجه گیری کلی باید از آن همیشه به گونه ای که باید،استفاده نمی گردد(همان منبع،ص۲۱۵-۲۱۷)

سیستم های ارزیابی عملکرد هنگامی می‌تواند مؤثر باشد که از شاخص‌های واقعی،که ارتباط مستقیم با شغل دارند،استفاده شود(همان منبع،ص۲۱۸).

۲-۲-۷)مراحل ارزیابی

۳-۵-۱-۶- مداخله در عرضه

دومین ساز و کار تهاجمی، دخالت در عرضه است. در صورتی که واسطه استطاعت مالی بالایی داشته باشد می‌تواند منبع واردات واردات موازی را شناسایی و قیمتی را برای آن کالا پیشنهاد کند که باعث شود واسطه واردات موازی نتواند به فعالیت هایش ادامه دهد. تولیدکنندگان همچنین می‌توانند در عرضه محصول دخالت نمایند (همان).

۳-۵-۱-۷- همکاری

این استراتژی در این جمله خلاصه می شود که « اگر نمی توانید آن ها را شکست دهید به آن ها ملحق شوید». فقط تعداد کمی از واسطه‌های مجاز با دلال واردات موازی محلی‌شان مذاکره می‌کنند. توافق زمانی حاصل می‌شود که واسطه حجم ثابتی از کالاهای واردات موازی را در عوض حق مسلم برای فروش آن نام تجاری خاص در محدوده مشخص خریداری کند. همکاری اگر چه مؤثر است، ولی ریسک قانونی نیز در بر دارد.

۳-۵-۱-۸-تملک

آخرین استراتژی انفعالی برای مقابله با وارد‌کننده واردات موازی، استراتژی خرید است. این استراتژی زمانی به طور جدی مورد توجه قرار می‌گیرد که عملیات دلالی در ناحیه‌ای واقع شده باشد که فرصت زیادی در آن وجود دارد و عملیات واسطه مجاز محدود باشد (همان).

۳-۵-۲- استراتژی فعال

استراتژی‌های فعال قبل از شروع و شکل‌گیری واردات موازی باید به کار گرفته شوند.

۳-۵-۲-۱- قیمت‌گذاری استراتژیک

در این استراتژی، تولید کننده می‌تواند قیمت های کانال توزیع مجاز خود را به حداقل برساند تا اینکه از این طریق، جریان واردات موازی را از بین ببرد و یا اینکه تخفیف حجم‌های بسیار بالا را به حداقل برساند تا تاجران نتوانند مقادیر زیادی را با قیمت ارزان بخرند و سپس در واردات موازی به فروش برسانند، کاهش تفاوت قیمت باید به قدری باشد که واردات موازی نتواند به سوی آن برود. (برمن، ۲۰۰۴، همان، ص۶۰).

۳-۵-۲-۲- استراتژی ایجاد واسطه

در صورتی که تولیدکنندگان بخواهند از طریق اختلاف قیمتی، سود بالایی ببرند، باید از طریق توجه به ضرورت ایجاد بلند مدت واسطه‌ هایشان، پیچیدگی های واردات موازی را کاهش دهند (وارن^[۹۸]، ۱۹۹۹، ص۸۷).

واردات موازی باعث می‌شود که ارزش نام تجاری در اثر فروش های مکرر با قیمت پایین، وجود دستورالعمل هایی با زبان خارجی، فقدان قطعات جایگزین در کشورهایی که واردات موازی در آن شکل گرفته است و یا کیفیت پایین محصول، کاهش یابد. با توجه به تبعات خطرناک بازار خاکستری، مدیران باید استراتژی مناسب برای مقابله با این بازار را شناسایی کنند و با توجه به شرایط حاکم، استراتژی مناسب را به کار گیرند. تولیدکنندگان چند ملیتی به دلایل مختلفی مخالف واردات موازی هستند. مثلاُ گسترش واردات موازی، به تصویر علامت تجاری شرکت لطمه وارد می‌سـازد، روابط مصرف‌کنـندگان و واسـطه‌ها را تیره می‌کند، مشکلات قانونی را افزایش می‌دهد و به استراتژی‌های بازاریابی صدمه وارد می‌کند. بهترین راه حل برای مقابله با واردات موازی، جلوگیری که به وجود آمدن آن با بهره گرفتن از‌ استراتژی‌های فعال قوی است. با این وجود در صورتی ‌که واردات موازی در سطح اساسی وجود داشته باشد، نمی‌توانیم سریعاً در مقابل آن واکنش نشان دهیم (همان).

می‌توان گفت، فناوری اطلاعات ابزار جدیدی است که تولیدکنندگان با بهره گرفتن از آن می‌توانند تهدیدات واردات موازی را کاهش دهند. با بهره گرفتن از فناوری اطلاعات و پایگاه داده‌ای که از طریق اینترنت قابل دسترسی است، تولیدکنندگان می‌توانند پتانسیل‌‌های واردات موازی را به طور مؤثری کنترل و پیش‌بینی کنند. با ترکیب استراتژی‌های گفته شده در این پژوهش با فناوری اطلاعات و پایگاه داده‌ای، تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان آن ها شایستگی های رقابتی لازم را برای مبارزه با این بازار کسب خواهند کرد.

۳-۶- تحلیل و جمع بندی

این نمونه ها نشان می‌دهد که هر یک از کشورها با روی کرد های متفاوتی در تلاش برای حل مسأله واردات موازی هستند. تفاوت دیدگاه هر کشوری نشان گر این موضوع نیست که توافق بین‌المللی در رابطه با بهتر شدن وضعیت واردات موازی مورد توجه قرار نگرفته است. این عدم توافق به وضوح در موافقت نامه تریپس قید شده است و طبق ماده ۶ مقررات موافقت نامه تریپس در تعیین سیاست های ملی در جهت قانون گذاری اصول زوال ناپذیری حقوق نباید مورد استفاده قرار گیرد^[۹۹].

در عین حال، این احتمال وجود دارد که مشابهت هایی میان موارد ارائه شده وجود داشته باشد و در تمام کشورهای ذکر شده، در بحث های اقتصادی ممکن است وجود شرایطی باعث اجازه یا منع واردات موازی توسط دولت‌ها شود.

به نظر می‌رسد آنچه که برای دولت ها تعیین کننده است صرف حمایت از پیشرفت تئوری های اصل زوال ناپذیری حق نیست و مسائل ملی و بین‌المللی اقتصادی نیز تأثیر گذار است^[۱۰۰]. ‌بنابرین‏ بایستی در نمونه های قابل مطالعه واردات موازی سود و زیان اقتصادی کشورها نیز در نظر گرفته شود.

به طور کلی می توان گفت: یک حق مالکیت فکری مانند حق اختراع، علامت تجاری و یا حق نسخه برداری نوعاً در بستر حقوق اعطایی به دارنده آن و ممانعت دیگران در استفاده بدون اجازه تعریف و تبیین می‌گردد. به عنوان مثال حقوق اعطایی به یک مخترع، سبب می‌گردد که او دیگران را از ساخت، استفاده، فروش، عرضه برای فروش و واردات موضوع حق اختراع منع نماید و یا اینکه دارنده یک علامت تجاری می‌تواند دیگران را از استفاده علامت تجاری بر روی همان کالا و یا کالاهای مشابهی که سبب گمراه و متحیر شدن مصرف کننده می شود منع نماید. همچنین دارنده حق نسخه برداری می‌تواند دیگران را از چاپ و تکثیر اثر خود منع نماید.

دکترین « زوال استفاده از حق مالکیت فکری» بیانگر این نکته است که دارنده حق تا چه زمانی
می‌تواند بر کالا یا خدماتی که مشمول حق او گردیده اند کنترل و نظارت داشته باشد. زوال کنترل و نظارت بر روی یک حق ‌به این معنی می‌باشد که آن حق بدون هیچ گونه پرداختی به دارنده اصلی، می‌تواند مورد نقل و انتقال قرار بگیرد و لذا این مقطع زمانی از نظر اقتصادی حائز اهمیت فراوان می‌باشد. چنانچه اصل «زوال استفاده از حقوق مالکیت فکری» را به رسمیت نشناسیم، دارنده حق می‌تواند با کنترل و نظارت دائمی که بر روی حق خود دارد، حق عمری نسبت به آن پیدا کرده و برای همیشه نسبت به آن صرفه اقتصادی داشته باشد. ^[۱۰۱]

بر اساس اعمال دکترین اصل « زوال استفاده از حق مالکیت فکری» در ایالات متحده آمریکا و کانادا، این حق با اولین فروش و یا با اولیـن بار قرار دادن آن در بازار به شکل کالا یا خدمـات، زوال یافته تلقی می‌گردد. با این توضیح که دارنده حق مالکیت فکری در اولین انتقال، حق مالی خود را دریافت کرده و منتقل الیه بدون هیچ گونه محدودیتی می‌تواند نسبت به کالای مورد بحث اعمال حق نماید.

به باور دیوید اچ اولسون، تعارض انسان‌ها در بسیاری جهات شبیه به عملکرد اتومبیل است. او می‌گوید: «وقتی موتور ماشین در بزرگراه ایراد پیدا می‌کند، نمی‌توانیم به‌راحتی ماشین را رها کنیم و سه روز بعد به آن‌جا برگردیم و انتظار داشته باشیم که ماشین حرکت کند. هم‌چنان ‌که، نمی‌توانیم یک رابطه را به حال خود رها کنیم و موقع برخورد مجدد با آن، انتظار داشته باشیم که مسئله خودبه‌خود حل شده باشد. مسایل به مرور زمان ناپدید نمی‌شوند و ‌بنابرین‏ اگر به مسایل ارتباطی توجه نشود، آن‌ ها به‌تدریج بزرگ می‌شوند» (اولسون و همکاران، ترجمه بحیرانی و فتحی، ۱۳۸۸).

ب- سبک مؤثر مدیریت تعارض

سبک تفاهم و تعامل: به باور همسرانی که این سبک را در زندگی مشترک خود به کار می‌برند، اختلاف و تعارض در زندگی زناشویی امری طبیعی و اجتناب‌ناپذیر است که باید با همکاری یکدیگر آن را حل کنند. «آن‌ ها در کنار توجه به اهداف و علایق خود، به اهداف و خواسته‌های همسرشان نیز اهمیت می‌دهند و به‌هنگام تعارض، به راه حل‌هایی توجه می‌کنند که نیازهای طرفین را بر آورده سازد» (محمدپور و همکاران، ۱۳۸۹ ). روشن است که پیامد چنین سبک سازنده‌ای، رابطه‌ای موفق است.

چنان‌که نتایج یک تحقیق نشان می‌دهد، «زوجینی که هنگام تعارض و ناسازگاری راه همدلی و محبت را پیش می‌گیرند و مشکل را مشکل هر دو می‌دانند، ۳۴% مخالفت کم‌تری با هم دارند و ۵۸% از ناسازگاری آن‌ ها کاسته می‌شود» ( به نقل از دیویس، ترجمه بهاری، ۱۳۸۸).

۲-۲-۶- رویکردهای درمانی به حل تعارض

به منظور برخورد با تعارضات زناشویی و حل آن ها، رویکردهای درمانی گوناگونی وجود دارد :

۱- مدل­های روایتی و راه حل مدار : در این روش بر روی نقاط مثبت، تشخیص و تعیین راه حل به جای مشکلات، یافتن استثنا در رخدادهای ناگوار و جستجوی دیدگاه ترجیحی افراد، تأکید می­ کند (دوناوان، ۲۰۰۳ ترجمه تبریزی، ۱۳۹۲ ).

۲- مدل­های سیستمی: این مدل تعارض را حاصل تعاملات ناکارساز و ساخت خانوادگی بهم تنیده یا شدیداًً گسسته می­داند و سعی در تغییر جایگاه مرزهای میان افراد در درمان دارد.

۳- درمان­های شناختی- رفتاری: در این مدل علت تعارضات را افکار خودآیند، تحریف­های شناختی و باورهای غیرمنطقی دانسته و راه درمان را کارکردن بر روی این باورها و افکار بیان می­ کند (بهاری، ۱۳۸۸).

این رویکردها بر حل محتوایی تعارض تأکید بیشتری می­ورزند، اما به عواطف توجه چندانی ندارند و همین عامل باعث می­ شود تا مشکلات زوجین به صورت موقتی حل شود، اما ماهیت تکرار گونه تعارضات آن ها همچنان باقی بماند.

۴- امنیت هیجانی: یکی از رویکردهای درمانی برای حل تعارضات زناشویی که از منظر عاطفه به زوجین می­نگرد، مدل امنیت هیجانی است که برخاسته از نظریه عواطف تامکینز (۱۹۶۲) و نظریه دلبستگی بالبی (۱۹۶۹) است و بر دو حوزه عزّت نفس و دلبستگی تأکید دارد (حکیمی تهرانی، فاتحی زاده، باغبان، احمدی، ۱۳۹۱).

کترال^[۱۵](۲۰۰۷) ارائه دهنده مدل امنیت هیجانی بر این باور است، زیربنای بیشتر تعارضات در روابط صمیمانه احساس رنجش یکی از زوجین است .آنچه در ارتباطات جریحه­دار می­ شود، احساس مثبت فرد درباره خودش یا دیگری است. زمانی که احساسات مربوط به خود جریحه­دار می­ شود، غرور کاهش یافته، شرم فعال شده و عزّت نفس فرد تهدید می­ شود و زمانی که احساسات درباره دیگری جریحه­دار می­ شود، اعتماد کاهش یافته، بی ­اعتمادی فعال و دلبستگی تهدید می­ شود. در چنین شرایطی با تهدید عزّت نفس و دلبستگی، امنیت هیجانی در فرد کا هش می­یابد. فقدان احساس امنیت هیجانی خود را به دو شکل در زوجین نشان می­دهد: افزایش واکنش نسبت به زوج مقابل که خود به تعارضات مکرر و حل نشدنی منجر می­ شود و استمرار حالت جدایی که به رابطه­ای سرد و سطحی و نارضایت گونه منجر می­ شود (کترال، ۲۰۰۷).

۲-۲-۷- «نگرش» و «نیاز» دو مقوله‌ در تعارض همسران

دو مقوله‌ «نگرش» همسران به تعارض و توجه به «نیازهای یکدیگر» در چگونگی برخورد با تعارض و رفع زمینه‌های آن، اهمیت فراوان دارند، چراکه نگرش‌ها و نیاز‌ها، رفتار انسان‌ها را هدایت می‌کنند.

نگرش: آنچه اهمیت دارد توجه به نگرش‌های کلیدی مسلطی است که به‌مثابه ویروس‌های ارتباطی در نگرش همسران نسبت به تعارض، مسمومیت ایجاد می‌کند. نگرش جامع و سازنده درباره‌ اختلاف و تعارض از سه رکن تشکیل می‌شود:

۱- اختلاف میان همسران امری طبیعی و اجتناب‌ناپذیر است. بعضی از همسران فکر می‌کنند باید با کپی برابر اصل خود ازدواج کنند و تحمل هیچ مخالفت، سلیقه‌ متفاوت و نظر دیگری را ندارند.

۲- نیازهای زن و شوهر به یک اندازه معتبر است، زن و شوهر با درک نیازهای یکدیگر و توجه به تأمین نیازهای دیگری می‌توانند زمینه‌ی آرامش یک‌دیگر را فراهم کنند.

۳- بهترین راه حل برای حل تعارض، توافق طرفین درباره‌ موضوع مورد اختلاف است؛ بهترین راه حل برای اختلاف زن و شوهر راه حلی است که در آن منافع هر دو طرف تأمین شود.

نقش درک نیازهای همسر در مدیریت تعارض: به موازات نقش نگرش در شیوه‌ مواجه زوجین با تعارض، شناخت و توجه به نیازهای طرف مقابل نقش اساسی در کاهش زمنیه‌های تعارض یا ایجاد بحران در روابط همسران دارد (محمدپور و همکاران، ۱۳۸۹).

ویلیام گلاسر می‌گوید: «هر کاری که ما می‌کنیم خوب یا بد، مؤثر یا بی‌اثر، دردناک یا لذت‌بخش، ‌دیوانه وار یا معقول… برای ارضای نیروهای قدرت‌مند درون خودمان است.» به عقیده وی حتی رفتار نامناسب نیز در اختیار کارکردی ویژه است؛ به‌طوری که این‌گونه رفتارها به‌طرزی مخدوش و منحرف یک نیاز روان‌شناسانه را برطرف می‌کند. هرچه همسران، انگیزه درونی رفتار طرف مقابل را بیشتر درک کنند، بهتر می‌توانند تغییر مثبت به وجود بیاورند؛ به طوری که اگر در رفع آن نیاز‌ها به همسران‌شان کمک کنند، شاهد تغییر رفتار همسرشان در جهت مثبت خواهند بود (گلاسر و گلاسر ترجمه خوش نیت و برازنده، ۱۳۸۶). گری چاپمن معتقد است که پنج نیاز اساسی، رفتار انسان را تحت تأثیر قرار می‌دهد و اغلب اوقات انگیزه رفتار را تشکیل می‌دهد. این نیازها ‌به این شرح هستند:

همچنین مسئله مهم این است که فرد بتواند عوامل تهدید کننده در محیط را بشناسد و با تدوین یک استراتژی با آن ها روبرو شود. اگر شخص در شرکت یا صنعتی مشغول است که سیر نزولی می پیماید، ولی او از نظر فنی و مدیریتی مهارت های عالی دارد، در آن صورت استراتژی درست این است که به سراغ شرکتی برود که در یک صنعت رو به رشد و در حال گسترش باشد (تیمونس و دیگران، ۲۰۰۵).

1. آزمون سازگاری و گزینه های استراتژیک

شخص هنگام تدوین یک استراتژی شخصی باید ‌به این واقعیت توجه کند که یک گزینه معقول یا بخردانه که ‌بر اساس نقاط ضعف و قوت پیش رو انتخاب شود نمی تواند مناسب ترین پست باشد. اگر چه امکان دارد شخص دارای مهارت های مورد تقاضای بازار کار باشد، احتمالاً مسیر شغلی در رشته مذبور با علایق و ارزش های شخصی وی سازگار نباشد. برای مثال امکان دارد یک نفر ترجیح دهد با مردم در ارتباط باشد (در مقایسه با برنامه نویسی رایانه) امکان دارد برخی در سایه داشتن تخصص ارضاء شوند و باز اینکه عده ای ترجیح می‌دهند که دارای مهارت و دانش گسترده شوند. گزینه های استراتژیک نیاز به معامله یا نوعی بده و بستان دارند. برخی از گزینه های پیش رو دارای ریسک زیاد و برخی دارای ریسک کم هستند برخی از گزینه ها مستلزم این است که هم اکنون عمل نمود و برخی دیگر را باید مدتی انتظار کشید. شغلی که در گذشته جذابیت زیادی داشت احتمالاً آینده ای نامطمئن داشته باشد. تجزیه و تحلیل منظم (سیستماتیک) تنها یکی از گام هایی است باید در برنامه ریزی مسیر شغلی برداشت، زیرا انتخاب راه همواره مستلزم رعایت اولویت های شخصی، ارزش‌ها و جاه طلبی های شخصی می‌باشد (استانلی و دیگران، ۱۹۹۵).

1. تعیین مسیر شغلی کوتاه مدت و برنامه های عملی

تاکنون بحث حول محور تعیین مسیر شغلی می چرخید، ولی این استراتژی باید مورد حمایت و تأیید هدف های کوتاه مدت و برنامه های عملی قرار گیرد چیزهایی که می‌توانند بخشی از برنامه ارزیابی عملکرد باشند. از این رو اگر هدف رسیدن به یک پست مشخص است که نیاز به مدرک کارشناسی ارشد بازرگانی دارد؛ در آن صورت احتمالاً هدف کوتاه مدت گذراندن دوره های آموزشی مربوطه باشد. نمونه ای از یک هدف کوتاه مدت قابل اندازه گیری این گونه است: تکمیل واحد درسی مبانی مدیریت تا ۱۰ مرداد با نمره الف. این هدف قابل اندازه گیری است زیرا آن بیان کننده کاری است که باید انجام شود. مهلت یا زمان دستیابی به هدف و کیفیت عملکرد مشخص است. اغلب هدف ها باید دارای برنامه عملی باشند. بدیهی است که برنامه مسیر شغلی ‌بر اساس استراتژی بلند مدت باید مبتنی بر هدف های کوتاه مدت و برنامه های عملی باشد (استانلی و دیگران، ۱۹۹۵).

1. تهیه برنامه های احتمالی

برای مسیر شغلی، برنامه ها در یک محیط نامطمئن تهیه نمی شوند و نمی توان آینده را به صورتی دقیق پیش‌بینی کرد. از این رو با توجه به مفروضات مختلف باید برنامه های گوناگون و احتمالی تهیه کرد. اگر چه فرد از کار در یک شرکت کوچک که دارای رشد سریع است لذت می‌برد شاید معقول این باشد که بر اساس این فرض که احتمال دارد واحد تجاری مذبور موفق نشود برای مسیر شغلی خود برنامه دیگری تهیه کند (استانلی و دیگران، ۱۹۹۵).

1. اجرای برنامه مسیر شغلی

امکان دارد برنامه ریزی مسیر شغلی هنگام ارزیابی عملکرد آغاز شود. در آن زمان درباره رشد و توسعه شخص بحث می شود. می توان هنگام گزینش، ارتقاء مقام، طرح ریزی برنامه های آموزشی و توسعه کارکنان هدف های مسیر شغلی و آرزوهای شخصی را مورد توجه قرار داد (تیمونس و دیگران، ۲۰۰۵).

1. نظارت بر پیشرفت

نظارت عبارت است از فرایند ارزیابی پیشرفت در جهت هدف های گنجانده شده در برنامه مسیر شغلی و به عمل آوردن اقدامات اصلاحی در هدف ها یا برنامه ها. برای ارزیابی برنامه های مسیر شغلی هنگام ارزیابی عملکرد فرصت خوبی به دست می‌آید. در این زمان نه تنها باید با توجه به هدف ها عملکرد را، بلکه باید دستاورد مربوط به برنامه مسیر شغلی را هم مورد بررسی قرار داد. گذشته از این باید در زمان‌های دیگری هم، مانند زمان تکمیل شدن پروژه یا یک کار تخصصی مهم میزان پیشرفت را مورد بررسی قرار داد (استانلی و دیگران، ۱۹۹۵).

۲-۲-۵- ابعاد کارراهه شغلی

مفهوم مسیر شغلی، به عنوان حلقه پیوند میان سازمان ها و افرادی که برای آن ها کار می‌کنند، از هر دو جنبه ی درونی و بیرونی مورد بررسی قرار می‌گیرد (قلاوندی و سلطان‌زاده، ۱۳۹۱). طبق ادبیات در حال گسترش در زمینه کارراهه شغلی، محققان بر این نکته تأکید دارند که مفهوم کارراهه شغلی دارای دو بعد عینی (بیرونی) و ذهنی (درونی) می‌باشد.

۲-۲-۵-۱- بعد بیرونی یا عینی

جنبه عینی کارراهه، عناصر قابل مشاهده تر را مورد توجه قرار می‌دهد که شامل تفاوت ذاتی در جایگاه ها، نقش ها، سطوح موقعیت، پرداخت ها و شاخص های دیگر ارتباط اجتماعی است. کارراهه عینی به آسانی قابل رویت است اما مشاهده تفاسیر فردی از تجربیات مشکل تر است.

مفهوم مسیر شغلی بیرونی شامل مشاغل و موفقیت های است که فرد با آن ها پیشرفت می‌کند و به صورت شاخص های سازمانی تعریف شده است (قلاوندی و سلطان‌زاده، ۱۳۹۱).

۲-۲-۵-۲- بعد درونی یا ذهنی

بعد ذهنی به ارزش ها، تمایلات و انگیزه های درونی و همچنین ادراک فرد از زندگی کاری اش اشاره دارد (ایتوما و سیمپسون، ۲۰۰۷، ۹۷۹). جنبه ذهنی کارراهه شامل احساس فرد از تجربیات کارراهه از جمله عوامل عینی در یک زمینه مشخص و همراه با توسعه کارراهه در طی زمان است.

کارراهه ذهنی یک دیدگاه در حال تغییر است که در آن فرد زندگی اش را به عنوان یک کل می بیند و صفات متعدد خود، اعمال و رویدادهایی که برایش بین گذشته و آینده پیوند می زند.

مسیر شغلی درونی در بر گیرنده گرایش ها، ارزش ها ، ادراکات و واکنش های مؤثر به تجارب شغلی است که می‌تواند نتایج مهمی برای خشنودی، تعهد، رشد چشمگیر عملکرد و باقی ماندن افراد در یک سازمان داشته باشد (قلاوندی و سلطان‌زاده، ۱۳۹۱).

• لنگرهای مسیر شغلی

درست همان گونه که ملوانان برای نگه داشتن کشتی لنگر می اندازند. افراد هم برای اینکه در مسیر شغلی خود باقی بمانند به اصطلاح لنگر به آب می اندازند. از این رو افراد با تغییراتی که در مسیر شغلی خود می‌دهند می کوشند تا استعدادها و توانایی ها، نیازها و نگرش های خود را تعیین و تثبیت نمایند (رابینز، ترجمه پارساییان و اعرابی، ۱۳۸۵، ۱۰۰۵) .

یکی از سازه‌های مهم در مسیر شغلی درونی، گرایش کارکنان به لنگرهای مسیر شغلی است. لنگر نقطه معینی است که اجازه نمی دهد فرد زیاد از آن نقطه دور شود و همواره فرد را به آن جا باز می گرداند (قلاوندی و سلطان‌زاده، ۱۳۹۱).