کلیه مطالب این سایت فاقد اعتبار و از رده خارج است. تعطیل کامل

نظر به اهمیت فعالیت‌های تصمیم گیری در مدیریت، تأکید روز افزونی بر این فعالیت‌ها بخصوص در محیط‌های MIS و سیستم پشتیبانی تصمیم گیری (^[۵۰](DSS می شود (Ahituv ,1990). توسعه آنچه که بعضی از صاحب‌نظران علم مدیریت آن را “دیدگاه تصمیم گیری” در مدیریت نامیده اند، در سال‌های ۱۹۶۰ توسط هربرت سایمون پایه ریزی شد و سازمان یافت. او پیشنهاد کرد که فعالیت‌هایی که شامل تصمیسم گیری است به ‌عنوان بخش عمده ای از کار مدیران در نظر گرفته شود. در همان زمان پیتر دراکر، “نظریه تصمیم” را معرفی کرد. دراکر پیش‌بینی نمود که برای دو دهه تأکید علم مدیریت بر درک تصمیم گیری متمرکز خواهد شد. این پیش‌بینی تا حدودی با واقعیت مطابقت داشت. توجه همگان بر مدل‌های تصمیم گیری کمی و محیط اطلاعاتی رایانه ای معطوف گردید (شریف زاده، ۱۳۷۸).

دلیل ترکیب روش کمی و رایانه ای با تصمیم گیری، در شناخت این امر است که تغییرات آنچنان سریع به وقوع می پیوندد که برای تصمیم گیرندگان غیر ممکن است که به تنهایی کلیه عوامل دخالت کننده در یک تصمیم گیری را به طور مؤثر ارزیابی کنند (Murdick, 1990). پروسه ای که سایمون برای تصمیم گیری معرفی نمود، اگر با پشتیبانی های کامپیوتری ممزوج گردد، شکل (۹) را می توان به صورت خلاصه از آن ها استخراج نمود (Turban, 1990).رایانه به مدیران این امکان را می‌دهد که مسائلی را که به زبان آماری یا ریاضی بیان شده اند، بجای اینکه مطابق روش های دستی که برای حل آن ها چندین روز، هفته یا ماه نیاز داشته باشد، در عرض چند دقیقه یا ساعت حل کنند (شریف زاده، ۱۳۷۸).

گام های برداشته شده برای پروسه تصمیم گیری که در شکل فوق بدان ها پرداخته ایم عبارتند از:

گام اول: شناسایی مسئله (و یا فرصت): در این گام مجموعه ای از اطلاعات که از منابع مختلف قابل استحصال است ما را در شناسایی مسئله و یا فرصت قرار می‌دهد. این گام به وسیله سیستم اطلاعات اجرایی(EIS)^[51] مقدمتا پشتیبانی می‌گردد که در بخش سطوح تصمیم گیری از اطلاعاتی که توسط EIS قابل جمع‌ آوری است به نام اطلاعات مربوط به تصمیمات استراتژیک یاد نمودیم (Edwards ,1991). EIS محیط را وارسی نموده و گزارش ها را تهیه کرده، بر روی شاخص های اصلی متمرکز شده و نهایتاً بررسی سلسله مراتبی از موضوعات را امکان پذیر می کند. سیستم خبره (ES)^[52] می‌تواند در طراحی جریان اطلاعات و تفسیر اطلاعات کمک نماید (Jackson, 1993).^[53] بلحاظ آنکه برخی از اطلاعات غیر واضح^[۵۴] هستند، ترکیبی از ES و محاسبات عصبی (Turban, 1990) مناسب است.برای خلاصه نمودن اطلاعات نیز می‌توان از پردازشگر زبان طبیعی^[۵۵] (NLP) استفاده نمود (Turban, 1990).

گام دوم: تحلیل: وقتی که یک مشکل شناسایی گردید، سئوال اصلی این خواهد بود که با این مشکل چه کنیم؟ در این بخش، به تحلیل رو می آوریم. تحلیل می‌تواند از روش های کمی و یا کیفی (و یا ترکیبی از این دو) انجام پذیرد. تحلیل کمی می‌تواند توسط DSS که در اختیار مدیران تصمیم گیر است، پشتیبانی شود (Turban, 1990). کاربرد مطلوب و بجای این نظامها مدیران را ‌قادر می سازد که فرایند تصمیم گیری را هرچه بیشتر غنا بخشند (شریف زاده، ۱۳۷۸). تحلیل کیفی می‌تواند با سیستم خبره پشتیبانی شود.

گام سوم: انتخاب: در این گام، تصمیم با توجه به مشکل و یا فرصت بر اساس نتایج تحلیل ساخته می شود. این بخش می‌تواند به وسیله DSS در صورتی که تصمیم گیر منفرد است، پشتیبانی شود. اگر تصمیم گیری گروهی است، سیستم پشتیبانی تصمیم گیری گروهی (GDSS)^[56] است (Turban, 1990).

گام چهارم: اجرا: در بخش اجرای تصمیم گرفته شده مجددا DSS و ES ما را پشتیبانی می نمایند.

فرایند تصمیم گیری زمانی که در محیط DSS صورت گیرد، با عوامل و متغیرهای زیادی نظیر دانش تصمیم‌گیری، الگو پردازی، تصمیم های ساختار یافته، نیمه ساختاری و بدون ساختار، سطوح مختلف مدیریت اعم از ارشد، میانی و عملیاتی، ‌گروه‌های شغلی و افرادی که دارای تعامل و تسلسل متقابل بین تصمیم ها هستند روبروست. هرکدام از دو رویکرد رایج در فرایند تصمیم گیری، یعنی رویکرد هنجاری و توصیفی، در محیط‌های متفاوت DSS قابل استفاده می‌باشند (شریف زاده، ۱۳۷۸) .

۲-۱۱-آفات تصمیم گیری

در حالی که همه ما در زندگی تصمیم می گیریم، اما همگی در تصمیم گیری هایمان موفق نیستیم. آنچه مسلم است عوامل زیادی بر توانایی تصمیم گیری ما اثر می‌گذارد. تحقیقاتی که که در زمینه تصمیم گیری انجام یافته است، نشان می‌دهد که عامل اصلی مؤثر بر یک تصمیم گیری صحیح مربوط به روش‌هایی است که فرد در ارزیابی گزینه های موجود اتخاذ می کند. بجز چند مورد استثناء، که فرد در آن از آنچه انجام می‌دهد کاملا اطمینان دارد، کلا تصمیم گیری همواره با احتمال همراه است. یعنی همواره احتمال موفقیت و یا شکست وجود دارد. ‌بنابرین‏، بهبود مهارت تصمیم گیری به معنای ان است که هر فرد باید تفاوت های میان گزینه های تصمیم گیری را افزایش دهد.^[۵۷]

تصمیات بد گاهی اوقات به بخش هایی از پروسه تصمیم گیری مربوط می شود. مثلا راه حل ها خوب تعریف نشده اند و یا اطلاعات صحیح جمع‌ آوری نشده و یا تحلیل هزینه-منفعت بخوبی انجام نشده است. اما گاهی شکست در تصمیم گیری به پروسه آن مربوط نشده، بلکه به ذهن تصمیم گیر و نقائص آن در انتخاب صحیح باز می‌گردد. دام های روانشناختی که بر روی تصمیم اثر می‌گذارد عبارتند از:

۱- تله مهار که ما را به سمت وزن دادن بیشتر به اطلاعاتیکه زودتر به دست می آوریم می کشاند.

۲- تله وضعیت حال که سعی می‌کند تا ما وضعیت فعلی را حتی در مواقعی که آلترناتیوهای بهتری وجود دارد، ترجیح دهیم.

۳- تله هزینه تباه شده که تمایل دارد که اشتباهات گذشته ما را ابدی سازد.

۴- تله شواهد تأیید شده که ما را راهنمایی می‌کند که جستجوی بیشتری برای پیدا کردن اطلاعات جهت تأیید تمایلات ذاتی خود داشته باشیم و اطلاعات مخالف آن را کم رنگ جلوه می‌دهد.

۵- تله چارچوب زمانی اتفاق می افتد که ما یک مسئله را اشتباه گزارش می‌کنیم و تمام پروسه تصمیم گیری را سست می‌کنیم.

۶- تله اعتماد بیش از حد زمانی است که ما به پیش‌بینی های خودمان بیش از اندازه بها می‌دهیم.

۷- تله حزم و احتیاط ما را ‌به این مسیر می کشاند که بیش از اندازه ‌در مورد حوادث غیر قطعی متوجه باشیم.

۸- تله مطالبه مجدد که ما را سوق می‌دهد که وزن بیش از اندازه به حوادث چشمگیر اخیر بدهیم (Hammond,et al., 2001).

تحقیق انجام شده توسط جنیس و مان (Janis & Mann, 1977)، در پی آن است که نشان دهد از ۵ روش تصمیم گیری، چهار روش آن توام با ناآگاهی مورد استفاده قرار گرفته و تنها یکی از این روش‌ها روش تصمیم‌گیری هوشیارانه^[۵۸] است. چهار روش غیر مناسب که پیت (Pate, 1987) از آن ها به ‌عنوان تله های تصمیم گیری یاد می‌کند عبارتند از:

۱-پذیرش بدون کشمکش

۲-تغییر بدون کشمکش

۳-پرهیز تدافعی

۴-دقت بیش از حد

پیت سپس راه حلی را پیشنهاد می کند که به ‌عنوان ACES معروف است ^[۵۹]، یعنی

۱-فرضیات، تعمق در فرضیات بواسطه ارائه راه حل

۲-معیارها، تغییر اهمیت ضوابط

۳-گروه انتخابی، افزایش گزینه های موجود

۴-آغاز- پیروی از طرح عمل شخصی (Hope & Pate, 1985)

۲-۱۲-تصمیم گیری شهودی