تشخیص اینکه نیاز هست چه کاری انجام شود،
انجام اقدامات حمایتی در ازای تلاش های صورت گرفته،
تشخیص دادن پیروانی که عملکرد خوبی داشته و اهداف مورد توافق را تحقق می بخشند،
پیگیری کردن جهت حصول اطمینان از اینکه اهداف مورد توافق به طور رضایتبخشی محقق شده اند،
سازماندهی برای فراهم کردن منابع مورد نیاز پیروانی که اهداف موردنظر را محقق کرده اند (Kirkbride, 2006).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۱-۱۱-۲ مدیریت بر مبنای استثناء فعال
که دربرگیرندهی مداخلهی رهبر در کار پیروان پیش از آنکه امور مشکلساز شوند (Horwitz et al, 2008) در مدیریت برمبنای استثنای فعال رهبر با نظارت مستمر بر رفتار پیروان، تمامی انحراف از استانداردها، اشتباهات و خطاهای پیروان را در انجام وظایف کنترل کرده و در صورت لزوم اقدامات اصلاحی را انجام میدهد (Bass & Riggio, 2006).
به طور کلی شاخص های کلیدی مدیریت برمبنای استثناء فعال عبارتند از:
سازماندهی برای آگاه شدن از اشتباهاتی که ممکن است رخ دهد،
توجه زیاد به اشتباهات و انحرافات،
آماده و گوش به زنگ بودن در خصوص انحراف از قوانین و
آموزش پیروان در خصوص نحوه اصلاح اشتباهات (Kirkbride, 2006).
۳-۱-۱۱-۲ مدیریت برمبنای استثناء منفعل
در این حالت رهبر تنها در زمانی به مداخله می پردازد که کارها با مشکل مواجه شده باشد (Horwitz, 2008:3-4). رهبر منتظر میماند تا انحرافها، اشتباهات و خطاها رخ دهند سپس اقدام به اصلاح می کند (Bass & Riggio, 2006). در واقع رهبر تنها در زمان بروز مشکل وارد عمل می شود تا مسائل حاد و وخیم نشوند (Horwitz et al, 2008).
شاخص های کلیدی مدیریت مبتنی بر استثناء منفعل:
اقدام نکردن مگر در صورت بروز مشکل،
اجتناب از تغییرات غیرضروری،
انجام اقدامات اصلاحی زمانی که اشتباهات رخ می دهند،
صرف انرژی زیاد برای نگهداری از وضع موجود و
حل مشکلات و از سرگرفتن دوبارهی کارها (Kirkbride, 2006).
رهبری عدم مداخلهگر
طبق نظر برنارد باس^[۱۷۲]، رهبر عدم مداخلهگر از نقش فعال رهبری خودداری نموده و در طیف رهبری، جزء غیرفعالترین نوع رهبری بهشمار میرود (Horwitz et al, 2008).
یوکل^[۱۷۳] (۲۰۱۰) رهبری عدم مداخلهگر را فقدان رهبری اثربخش تعریف می کند (Bagler et al, 2013).
سبک عدم مداخله در واقع به معنای عدم رهبری است. در این سبک رهبران از انجام وظایف رهبری خویش امتناع ورزیده و وظایف خود را به طور تمام و کمال به پیروان تفویض مینمایند. آن ها با این فکر و ذهنیت نادرست که تفویض اختیار موجب سلب مسئولیت می شود، در مقابل اشتباهات زیردستان خود را مبری دانسته و تمام عواقب ناگوار تصمیمات را متوجه آنان مینمایند. این رهبران هیچ نوع حمایتی از پیروان خویش بهعمل نمیآورند، که این امر باعث می شود سطح رضایتمندی و انگیزش کارکنان به شدت کاهش یافته و به ایجاد و افزایش میزان بیگانگی شغلی در بین کارکنان دامن زده شود (الوداری، ۱۳۸۹).
شاخص های کلیدی سبک رهبری عدم مداخلهگر عبارتند از:
اجتناب کردن از تصمیم گیری،
واگذار کردن مسئولیت ها،
اجتناب از جانبداری در مجادلات و
نشان دادن بیعلاقگی نسبت به امور جاری (Kirkbride, 2006).
۱۳-۲ رهبری و مدیریت دانش
اجرای موفقیتآمیز مدیریت دانش مستلزم تعهد و رهبری آشکار مدیریت عالی در سرتاسر تلاش های مدیریت دانش است. یعنی، نوعی تغییر پارادایمی در فلسفهی مدیریت عالی مورد نیاز است. مدیریت باید به جای اصرار بر کنترل کارکنان بر تعهد، قابلیت اطمینان و اعتماد به آنان تأکید کند (Oliver & Kandadi, 2006).
اَمبیل^[۱۷۴] (۱۹۹۹و ۱۹۹۶) این ایده را مطرح می کند که وظیفهی اولیه رهبران ایجاد جو و محیطی مطلوب است که هر یک از اعضای سازمان بتوانند در آن ایدههای جدید خلق کنند، دانش را توسعه دهند و به روز کنند. ابتکارات را عملی کنند و عملکرد شرکت را بهبود دهند، به نحوی که ارتباط منظم بین رهبران و کارکنان می تواند به وسیله اکتساب دانش تسریع شود (Girdauskiene & savaneviciene, 2012).
چالش اکثر رهبران ایجاد نوعی ظرفیت در دیگران از طریق ایجاد فضایی است که در آن، خلق و تسهیم دانش تشویق می شود. اشخاص در طی فرایند خلق دانش از طریق تجارب و تصورات شخصیشان، دانش و ایدههای جدید ایجاد می کنند. این دانشها را میتوان در تیم با دیگران تسهیم نمود. رهبران از طریق ایجاد جوی که پذیرای ایدههای جدید است کارکنان را به تسهیم ایدههایشان تشویق می کنند. کارکنان در زمانی که توسط مدیران قدردانی شوند، یا در شرایطی که تسهیم دانش بخشی از فرایند ارزشیابی عملکردشان باشد یا در زمانی که پاداشهای مالی و غیرمالی جهت تسهیم برای آن ها تدارک دیده شود با احتمال بیشتری به تسهیم دانش ترغیب میشوند (Heibler, 1996).
پیکرینگ و ماتسون^[۱۷۵] (۱۹۹۲) پیشنهاد می کنند که پارادایم جدید مدیران را به این باور میرساند که کارکنان میخواهند بخش مهمی از سازمان باشند، برای انجام خوب کار میتوان به آن ها اعتماد نمود و اینکه آنان توانا، خلاق و نوآور هستند. آن ها معتقدند که سبک رهبری جدید دربردارندهی بینش عمیقتر، مدیریت سطح خرد کمتر، حمایتگر و کمتر جهتدهنده، آموزنده و کمتر کنترل کننده، تیممحورتر با تمرکزی برنده- برنده و مسئولیت تیمی بیشتر و فعالیت فردی کمتر است. آن ها بر یادگیری و ارتباط جهت کمک به تعریف چشمانداز، اهداف، نقشها و مسئولیتهای واضح و شفاف رهبری مدیریت عالی تمرکز می کنند.
بسیاری از اندیشمندان معتقدند که ابراز خصوصیات رهبری مثبت و سازنده در سطوح مختلف مدیریت، از مهمترین الزامات ایجاد فرهنگ دانشی در سازمان ها است (Oliver & Kandadi, 2006).
طبق نظر داونپورت^[۱۷۶] و همکاران (۱۹۹۸) تعهد و رهبری مدیریت عالی، اساسیترین عامل موفقیت پروژه مدیریت دانش است (Heibler, 1996).
پولیتیس^[۱۷۷] (۲۰۰۱) معتقد است که در میان انواع سبکهای مختلف رهبری، سبکی که شامل تعاملات انسانی و تشویق افراد به مشارکت و تصمیم گیری است، دارای بیشترین اثر بر مدیریت دانش ،بالاخص فرایند کسب دانش دارد. او مهمترین شاخص های رهبری برای کسب دانش را درک مشکلات و ایجاد ارتباطات، ویژگیهای شخصی رهبری، کنترل، مذاکره و قدرت سازماندهی میداند (Politis, 2001).
وان بارن^[۱۷۸] (۱۹۹۸) حمایت مدیریت ارشد را بهعنوان یکی از مهمترین عوامل برای خلق و تسهیم موفقیتآمیز دانش در سازمان شناسایی نموده است (Heibler, 1996).
سینگ^[۱۷۹] (۲۰۰۸) در تحقیق خود راجع به نقش رهبری در مدیریت دانش در شرکتهای نرمافزاری به این نتیجه رسید که سبکهای دستوری و حمایتی رابطه منفی معناداری با اقدامات مدیریت دانش داشته و سبکهای مشاورهای و تفویضی بیشترین و مثبتترین رابطه را با اقدامات مدیریت دانش دارند. (singh,2008)
گوه^[۱۸۰] (۱۹۹۸) خاطر نشان می کند که خلق مؤثر دانش بدون توانمندسازی کارکنان و تعهد قوی رهبر به سازمان امکان پذیر نمی باشد. به زعم وی مدیران عالی می بایست:
دانش کافی داشته باشند.
پیش بینی واقعگرایانهای از نتایج مدیریت دانش داشته باشند.
با کارکنان ارتباط داشته باشند.
توانایی هماهنگسازی علایق مختلف واحدهای وظیفه ای درگیر در فرایند اجرای مدیریت دانش را داشته باشند (ابطحی و خیراندیش، ۱۳۹۰).
کانگاس^[۱۸۱] (۲۰۰۹) در تحقیق خود در صنعت حملونقل با ذکر اینکه اولین قدم و مهمترین قدم برای مدیریت دانش و خلق موفق دانش، توجه به افراد است، مهمترین اقدام رهبر را شناسایی نوع فرهنگ مناسب برای پیادهسازی مدیریت دانش میداند (Kangas, 2009).
مطالعه ای که توسط اندرسون^[۱۸۲] و انجمن کیفیت و بهرهوری آمریکا^[۱۸۳] انجام شد، نشان داد یکی از حیاتیترین دلایل عدم توانایی سازمان ها جهت استفاده اثربخش از دانش، فقدان تعهد رهبر عالی برای تسهیم دانش سازمانی است و دلیل دیگر کم بودن الگوهای نقش بود که رفتارهای مطلوب را به نمایش گذارند (Heibler, 1996).
جایا سنگام^[۱۸۴] و همکارانش (۲۰۱۰) نیز به رابطه انواع قدرت رهبری با فرآیندهای مدیریت دانش پرداختند. آن ها دریافتند که قدرت تخصصی و مبتنی بر دانش، اثر مثبتی بر کسب و توزیع دانش داشته و قدرت مشروع، مانع از اقدامات کسب دانش خواهد شد (Jayasingam et al, 2010).
ویتالا^[۱۸۵] (۲۰۰۴) رهبری دانش را فرآیندی میداند که طی آن رهبر، کارکنان را در شناخت و یادگیری فرآیندهای لازم جهت تحقق اهداف سازمان یاری میدهد (Viitala, 2004:8).
چینینگ لانگ^[۱۸۶] (۲۰۰۱) در مطالعات خود مسائل مدیریتی مرتبط با دانش سازمانی را مورد بررسی قرار داده است. از منظر وی مدیران برای دستیابی به جایگاه رهبری دانش در سازمان باید گشودگی و اعتماد را از ارزشهای اصلی خود قرار دهند. از تیمها حمایت کنند و شکل گیری فرهنگ مشوق نوآوری، یادگیری و تسهیم دانش را مورد حمایت قرار دهند. بر این اساس مدیران دانشپرور باید سازمان را به صورت جامعهای انسانی ببینند که قادر است اطلاعات حاصل از سیستمهای تکنولوژی را جهت خلق مفاهیم جدید بهکار گیرد. به این ترتیب مدیران به جای تأکید بر روشهای کنترلی و نیز شیوه های معمول انجام کار، زمینه را برای شناخت روشهای جدید انجام امور آماده میسازند (Chinyinglang, 2001:50).
تئوری رهبری تحولآفرین چشمانداز مفیدی برای درک چگونگی تأثیر رهبران بر مدیریت دانش سازمانی فراهم می کند. رهبری تحولآفرین یکی از مناسبترین سبکهای رهبری برای سازمانهای دانشی است. مؤلفه های تئوری رهبری تحولآفرین تناسب خوبی با فرایند مدیریت دانش دارد. کارکنان در زمانی که دارای آزادی برای ایجاد ایدههای جدید، تسهیم آن ها با همکارانشان و آزمون ایدههای جدیدشان هستند، بهرهورترند (Sosik, 1997:465).
رهبری تحولآفرین می تواند تأثیر مثبتی روی انتقال و تسهیم دانش داشته باشد (Girdauskeine & savaneviciene, 2012).