۴ . تعیین نیازهای آموزشی و فنون ارزشیابی از طریق شناسایی نقاط ضعف.
۵ . ترویج ارتباطات مؤثر درونسازمانی به وسیله ایجاد تبادل افکار و عقاید بین فرادستان و زیر دستان.
۶ . رعایت قوانین و مقررات دولتی به عنوان معیار اندازه گیری برای اعتباربخشیدن به معیارهای اشتغال (بزاز جزایری، ۱۳۸۵: ۳۲-۳۱).
سعادت (۱۳۸۶) کاربردهای ارزیابی عملکرد را عبارت از موارد ذیل بیان می کند:
۱ – برنامه ریزی نیروی انسانی: در صورت طراحی درست، اطلاعاتی که به وسیله سیستم ارزیابی به دست می آید می تواند به طور دقیق و صحیح نقاط ضعف و قوت نیروهای درونسازمان را آشکار کند.
۲ – کارمندیابی و انتخاب: نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد کارکنان فعلی سازمان می تواند در پیش بینی عملکرد آتی کسانی که میخواهیم انتخاب کنیم و استخدام نماییم مفید واقع شود.
۳ – تعیین روایی آزمون استخدامی: عملکرد بعد از استخدام، معیارهایی که به وسیله آن می‌توان روایی آزمونهای استخدامی را تعیین نمود.
۴ – آموزش و قدرت کارکنان: سنجش از اطلاعاتی که از ارزیابی عملکرد به دست می آید، به سازمان در تعیین نیازهای آموزشی کمک می کند.
۵– تعیین مسیر شغلی.
۶ – حقوق و مزایا.
۷ – شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان.
چه چیزی را ارزیابی می‌کنند؟
شاخص یا شاخص هایی که مدیریت برای ارزیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کند برآنچه آن ها انجام می دهند اثر بسیار شدیدی دارد.
نتایج کار فردی: اگر قرار باشد هدف (و نه وسیله ) مورد توجه باشد، در آن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر یا کارمند را ارزیابی کند. اگر قرار باشد نتیجه کار مدیر یک کارخانه مورد ارزیابی قرار گیرد، در آن صورت باید از شاخصی چون میزان تولید، ضایعات و اسقاط و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاده کرد.
رفتارها: در این مورد مدیر رفتار فرد مورد ارزیابی قرار میدهد. رفتارهای یک مدیر کارخانه را که می‌توان مورد ارزیابی قرار داد احتمالاً شامل سرعتی خواهد شد که وی در ارائه گزارش ماهانه دارد یا شیوه رهبری ویژهای است که وی آن را به اجرا در می‌آورد.
ویژگیها: اگرچه ویژگیهای فردی متداولترین شاخص هایی است که سازمانها برای ارزیابی عملکرد کارکنان خود به کار میبرند، ولی از همه ضعیفتر است. ما میگوییم که این شاخص در مقایسه با نتیجه عملکرد یا رفتار فرد ضعیفتر است زیرا با عملکرد واقعی فرد به هنگام انجام وظیفه (در مقایسه با دو شاخص دیگر) فاصله بیشتری دارد. ویژگیهای چون داشتن «یک نگرش خوب »، نشان دادن «اطمینان»، «هوشیار» یا «صمیمیبودن» یا داشتن «تجربه بسیار زیاد»، احتمالاً، با نتایج کار مثبت رابطه ای مستقیم دارند، ولی این امکان هم هست که چنین رابطهای وجود نداشته باشد. این یک واقعیت است که غالبا سازمانها ویژگیهای فرد را به عنوان شاخص هایی برای ارزیابی سطح عملکرد کارکنان مورد استفاده قرار می دهند و شایسته نیست که ما این واقعیت را نادیده بگیریم (رابینز، ۱۳۷۸: ۱۰۱۲).
استراتژی های بهسازی عملکرد
استراتژی های بهسازی عملکرد را می توان به دو گروه تقسیم کرد:
آن ها که برای کاهش دادن یا مهارکردن نارساییهای موجود به کار گرفته میشوند وآنها که برای جلوگیری از بروز نارساییها به کار برده میشوند.
استراتژی های رفتاری مثبت
وقتی زیردستان نارساییهای رفتاری شغلی دارند، شاید استفاده از استراتژی های رفتاری مثبت، اثربخش باشد. رویکرد مثبت به سوی بهسازی، تلاشهایی را میطلبد در جهت تشویق رفتارهای شغلی دلخواه از طریق ایجاد مقیاسهای رفتاری و برقراری نظامهای حقوق و دستمزد مبتنی بر رفتارهای دلخواه. برای اجرای چنین استراتژی، باید به تهیه و تدوین مقیاسهای دقیق رفتاری برای عملکرد بپردازیم. چنین کاری را می‌توان با بهره گرفتن از فن رویدادهای حساس برای تعیین رفتارهای حساس عملکردهای اثربخش و غیراثربخش انجام داد.
استراتژی های رفتاری منفی
استراتژیهای منفی، بر کاهش رفتارهای نامطلوب از طریق تنبیه، تأکید دارند. استراتژی منفی به طور معمول در بسیاری از سازمانها به کار گرفته می شود؛ چرا که می تواند نتایج نسبتا فوری به دست دهد. آثار منفی آن را می‌توان به مد شماری از اصول هشداردهنده کاهش داد؛ از جمله:
۱- دادن هشدارهای روشن و فراوان: بسیاری از سازمانها مراحل مشخصی را در برنامه انضباطی خود تعیین می‌کنند.
۲– اجرای اقدام انضباطی در نخستین فرصت: اگر بین رفتار اثربخش و پیآیند منفی آن فاصله زمانی طولانی روی دهد، ممکن است فرد نتواند آن دو را به یکدیگر ربط دهد.
۳– اجرای اقدام انضباطی یکسان برای رفتار یکسانی که از هر فرد سر می زند: انضباط باید منصفانه و پایدار باشد.
۴– اجرای اقدام انضباطی به طور غیرشخصی: انضباط باید مبتنی بر یک رفتار خاص باشد و نه یک فرد خاص.
۵– برنامه های کمکرسانی به کارکنان
این گونه برنامه های کمکرسانی بویژه برای کارکنانی طرحریزی می شود که دچار مشکلات مزمن شخصی هستند و این مشکلات می تواند، بر عملکرد شغلی حضور مرتب آنان اثر بگذارد. از جمله برنامه هایی که برای این منظور پدید آمدهاند:
۱ – برنامه های درونسازمانی که ویژه کارکنان حرفهای تدوین می شود.
۲– برنامه های مرتبط با خدمات عمومی (کمک به معتادین، مسائل خانواده، و…).
۳– برنامه های مشترک که در آن ها،تعدادی مؤسسه به یاری هم،کمکهای حرفهای لازم را فراهم می آورند.
۴– برنامه های بازپروری کارکنان که با کمک مؤسسات موجود در جامعه به اجرا در میآیند.
۵– برنامه هایی که از طریق خدمات مشاوران مدیریت، ارائه میشوند.
هریک از برنامه ها، شایستگیهای خود را دارد و برای موقعیتی خاص وسازمانی خاص مؤثر است.
۶ – مشاوره
برای تغییر عادات مرتبط با غیبتهای مکرر، برخی مؤسسات یک برنامه مشاوره ارائه کرده اند که مبتنی است بر فنون راه حلیابی وهدفگذاری. این رویکرد، معطوف حدود ۵ تا ۱۰ درصد از نیروی کاری است که سابقه غیبت دارد (شولر، ۱۳۸۸: ۳۵۴-۳۴۹) .
عملکرد کارکنان و عوامل مؤثر برآن
عملکرد مناسب و اثربخش کارکنان یکی از کلیدهای موفقیت سازمانهاست. عملکرد خوب به معنی بهره وری،کیفیت، سودآوری و مشتری مداری است. به همین دلیل است که سازمان های موفق جهان، تلاش زیادی می‌کنند تا عوامل مؤثر بر عملکرد و رفتار کارکنان را شناسایی و مدیریت کنند و به این توفیق دست یابند که با فراهم کردن این عوامل، بر عملکرد کارکنانشان (هم از نظر میزان و هم از نظر کیفیت) بیفزایند. برای ارتقای عملکرد و بهبود رفتارهای کارکنان، بهنحوی که به موفقیت سازمان منجر شود باید عوامل مؤثر بر عملکرد و رفتار را بشناسیم و آن ها را مدیریت کنیم. از مهمترین عوامل اثرگذار بر عملکرد کارکنان عبارت است از:
