ولجانوسکی[۳۲] (۱۹۸۷) خصوصی‌سازی را به معنای انجام فعالیت‌های اقتصادی توسط بخش خصوصی یا انتقال مالکیت دارایی‌ها به بخش خصوصی می‌داند. (سلطانی، ۱۳۸۹: ۱۵)
مهم‌ترین هدف خصوصی‌سازی، افزایش کارایی اقتصادی از طریق تقویت رقابت و حمایت از بازارهای کارآمد است. به‌بیان‌دیگر هدف اصلی از خصوصی‌سازی افزایش کارایی و استفاده بهینه از منابع بالقوه موجود در اقتصاد است؛ بنابرین خصوصی‌سازی فقط به معنای انتقال مالکیت واحدهای دولتی به واحدهای خصوصی نیست، بلکه هدف اصلی در این رابطه استفاده بهینه از منابع موجود است. (سلطانی، ۱۳۸۹: ۲۴)
همان گونه که از تعاریف استنباط می‌گردد وجه تمایز برون‌سپاری با خصوصی‌سازی در این است که در خصوصی‌سازی مالکیت سازمان (شرکت) تغییر می‌کند، مالک جدید بر اساس مؤلفه‌های اقتصادی و تغییر مدیریت و شرایط بازار نسبت به سودآور نمودن شرکت با اتخاذ تصمیمات گوناگون اقدام می‌کند. در صورتیکه در برون‌سپاری مالکیت تغییر نمی‌کند.
۲-۶-۲- کوچک‌سازی
زوسمن (۱۹۹۶) معتقد است قبل از کوچک‌سازی باید وظایف و کارکردهای دولت به‌دقت بازبینی شود و فقط وظایفی در حیطه دولت باقی بماند که بخش خصوصی قادر یا مایل به انجام آن ها نیست نقش دولت باید مجدداً و به گونه‌ای تعریف شود که فقط اجرای خدمات اساسی را راسا به عهده داشته باشد و آنچه را که بخش‌های دیگر می‌توانند بهتر انجام دهند به آن ها واگذار کند. لذا وظایف دولت باید پیش از تلاش در زمینه ترکیب هزینه های دولت مجدداً تعریف شود. (عیار رضایی،۱۳۸۸: ۴۷)
نتایج مورد انتظار از کوچک‌سازی،کاهش هزینه سرانه، بوروکراسی کمتر، تصمیم‌گیری سریع‌تر، ارتباط سازمانی سهل‌تر، کارآفرینی بیشتر و بهره‌وری بهتر سازمان می‌باشد. (عیار رضایی،۱۳۸۸: ۴۷)
تلاش اولیه‌ای است برای جلوگیری از بدتر شدن وضعیت از طریق کاهش در اندازه و هزینه های شرکت. (اعرابی و همکاران، ۱۳۸۷)
کاشانی و همکاران (۱۳۹۰)، کوچک‌سازی سازمانی به عنوان فعالیت مدیران برای کاهش منابع انسانی و سرمایه تعریف می‌شود که منجر به اصلاح تنظیمات و پیشبرد عملکرد می‌شود. در سال‌های اخیر توجه فزاینده‌ای به کوچک‌سازی و خصوصی‌سازی شده و روند توسعه بنگاه‌های کوچک و متوسط به طور بالایی افزایش‌یافته است. برخی سازمان‌ها با افزایش پرسنل تخصصی و غیرتخصصی خود به انجام وظایفی می‌پردازند که قابلیت برون‌سپاری و خصوصی‌سازی را دارا هستند. اسمیت (۲۰۰۶) عمده اهداف شرکت‌ها از کوچک‌سازی کاهش هزینه ها، ارتقای کارایی و حفظ سطح قابل‌قبول سودآوری برای سهام‌داران بوده است. (حجاری دهقی، ۱۳۹۲)
وجه تمایز کوچک‌سازی با برون‌سپاری در این است که کوچک‌سازی انتقال یک وظیفه سازمانی از سازمان منفک و جدا می‌گردد به‌نحوی‌که دیگر وظیفه آن سازمان محسوب نمی‌گردد. در صورتیکه در برون‌سپاری، فقط وظیفه به یک انجام دهنده کار ارجاع می‌گردد و کماکان سازمان در قبال خدمات که برون‌سپاری نموده است مسئول می‌باشد.
۲-۷- درون‌سپاری
درون‌سپاری نقطه مقابل برون‌سپاری است؛ هنگامی که سازمان کار خود را به نهاد دیگری که درعین‌حال درون سازمان است، اما بخشی از این سازمان نیست، واگذار می‌کند، درون‌سپاری اتفاق می‌افتد. این نهاد معمولاً دارای یک تیم تخصصی است که توانایی انجام کار محوله را به بهترین شکل دارد. (حجاری دهقی و همکاران،۱۳۹۲)
۲-۸- برون‌سپاری از دیدگاه بهره‌وری
سازمان‌ها برای دستیابی به بهره‌وری باید تعدادی از فرآیندهای خود را برون‌سپاری کنند. بهره‌وری از دو جزء اصلی «کارایی» و «اثربخشی» تشکیل می‌شود که سنجش هر یک از این دو عنصر، میزان بهره‌وری سازمان را مشخص می‌سازد. از دیدگاه دیگر اثربخشی نگاه به بیرون و کارایی نگاه به درون سازمان دارد. برای سنجش کارایی، سازمان به عملیات درونی خود و نحوه صرف منابع می‌پردازد تا اینکه دریابد هر خدمت چند واحد پولی هزینه در برداشته و بر اساس استاندارها این هزینه تا چه حد توجیه‌پذیر است و در سنجش اثربخشی، سازمان به بیرون می‌نگرد تا دریابد خدمات چه اثراتی بر جامعه و مشتریان بر جای گذارده است. ازاین‌رو برو سپاری سازمان‌ها گاهی برای حصول به کارایی بیشتر و گاه در جهت دستیابی به اثربخشی صورت می‌پذیرد. البته برون‌سپاری برخی از فعالیت‌ها به این دلیل صورت می‌گیرد که مدیریت این‌گونه فعالیت‌ها زمان زیادی را به خود اختصاص می‌دهد ازاین‌رو برون‌سپاری باعث می‌شود تا مدیران بتوانند بدون دغدغه فکری به مسائل اصلی‌تر در راستای اهداف سازمان بپردازند که این خود برافزایش بهره‌وری تأثیر مستقیم می‌گذارد. (اشرف زاده،۱۳۸۳)
صرفه‌جویی در هزینه ها و رضایت مشتری مهم‌ترین فاکتورهای تأثیرگذار برای تصمیم به برون‌سپاری هستند و در نتیجه همکاری با طرف قرارداد منجر به بهبود چشمگیر در کیفیت خدمات شده و اغلب مشتریان از عملکرد شرکت راضی هستند (ماسچوریس،۲۰۰۶)
برون‌سپاری یک پدیده جدید مدیریتی است که سازمان‌ها و شرکت‌ها برای انجام برخی خدمات یا تولید برخی کالاها از یک شرکت یا سازمان دیگر که می‌تواند خدمات یا کالاها را به شکل بهتری به آن ها ارائه دهد، استفاده می‌کنند. برون‌سپاری مانند هر روش دیگری همان طور که می‌تواند مفید باشد، اگر دارای شرایط و استاندارهای تعریف‌شده و شفاف با برنامه‌ای هدفمند و منسجم، علمی و استراتژیک نباشد ممکن است ضرر و زیان‌های بسیاری را به همراه داشته باشد. بر اساس آمار بیش از ۹۰٪ شرکت‌ها حداقل یکی از فعالیت‌های خود را برون‌سپاری می‌کنند و بر اساس آخرین گزارش‌ها حدود ۳۰٪ آن ها پس از دو سال از برون‌سپاری خود ابراز نارضایتی کرده‌اند. علی‌رغم انجام مطالعات گسترده در ارتباط با بحث برون‌سپاری، در ادبیات موضوع کماکان یک‌رویه مدون و جامع برای این تصمیم‌گیری ارائه نشده است. وین کینگ و کابرمن تأکید می‌کنند که در تصمیم‌گیری در خصوص برون‌سپاری سه مورد باید مشخص شود. اولاً هدف برون‌سپاری مشخص شود. ثانیاًً یک چهارچوب مشخص برای این تصمیم‌گیری ایجاد شود. ثالثاً اینکه اثبات شود این چهارچوب در تصمیم‌گیری‌های واقعی قابل‌استفاده است.(عالم تبریز، شایسته:۱۳۹۰)
مراحل ده‌گانه گارتنر جهت موفقیت در برون‌سپاری
– جا انداختن تفکر برون‌سپاری به عنوان یک روش علمی
– هم‌راستا کردن تمام فعالیت‌های مرتبط با برون‌سپاری یا راهبردهای کسب‌وکار
– داشتن توقعات واقع‌بینانه از کسب سود قبل از اقدام به برون‌سپاری
– بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت
– انتخاب روش‌های تحویل سازگار با اهداف تجاری و کسب‌وکار سازمان
– تعریف محرک‌ها و روش ارتباطی به جهت حصول سود دوجانبه
– مذاکرات پی‌درپی جهت اتخاذ معامله برنده – برنده
– ارائه راه حل های تجاری بر مبنای شبکه تولیدکنندگان
– توسعه و پیاده‌سازی روش‌های مدیریت توزیع متمرکز
– ایجاد تعادل میان نظارت و اعتماد در روابط برون‌سپاری
