-
- در تدوین استراتژی ها نیروها قبل از عمل قرار می گیرند.
-
- اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها به هنگام عمل.
-
- در تدوین استراتژی بر اثربخشی تأکید می شود.
-
- در اجرای استراتژی بر کارایی تأکید می شود.
-
- اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است.
-
- اصولا اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است.
-
- تدوین استراتژی مستلزم داشتن قضاوت شهودی خوب و مهارت های تحلیلی است.
-
- اجرای استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است.
-
- تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است.
- اجرای استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده زیادی از افراد است.
(پارسائیان و اعرابی،۱۳۸۵ : ۴۲۵).
پروژه هائی که قلمرو وسیعی دارند، برای اجرا نیازمند توجه به جوانب متعددی از جمله سرمایه گذاران، دولت، اتحادیه ها، قانون گذاران و … هستند (کامپریو[۴]، ۲۰۰۷: ۶۸۳) .
مسئله ی عمده اجرای راهبرد در سازمان های محلی، محدودیت در منابع مالی می‌باشد (کریس[۵]، ۲۰۰۳ : ۶۷۱).
استیفن رائوب استقرار موفقیت آمیز راهبرد مدیریت دانش را مستلزم توجه به سه عامل می‌داند: ۱٫ یکسان سازی پاداش ها بین عاملان کلیدی سازمان ۲٫ توسعه ی شبکه های دانش و ۳٫ حمایت از طریق هدفگذاری های کامل ( رائوب، ۲۰۰۴ : ۷۱۴).
جهت اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:
الف) مهارت تعامل[۶] : که عبارت است از توانایی اداره کردن افراد طی اجرای استراتژی. مدیرانی که ترس ها و ناامیدی های سایرین در رابطه با اجرای یک استراتژی جدید را درک می‌کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر اعضای سازمان و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن استراتژی است.
ب) مهارت تخصیص[۷] :که عبارت است از توانایی تهیه و تدارک منابع سازمانی ضروری برای اجرای یک استراتژی. مجریان موفق استراتژی ها دارای استعداد زیادی در برنامه ریزی امور، بودجه بندی مالی و زمانی و تخصیص سایر منابع بحرانی می‌باشند.
ج) مهارت نظارت[۸]:که عبارت است ار توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای استراتژی به وجود آمده است یا خیر.
مجریان استراتژی ها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخور اطلاعاتی به وجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای استراتژی ها گزارش بگیرند.
د) مهارت های سازمانده[۹]: که عبارت است از توانایی ایجاد یک شبکه از افراد در سرتاسر سازمان که می‌توانند به هنگام بروز مشکل در اجرای استراتژی، به حل آن مشکل کمک کنند. مجریان موفق این شبکه را طوری طراحی می‌کنند تا افرادای را که در بر می‌گیرند، بتوانند از عهده انواع خاصی از مشکلات قابل پیش‌بینی برآیند. به طور کلی، اجرای موفقیت آمیز یک استراتژی نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع موردنیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته طی اجرا می‌باشند و شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده‌است که دانستن اینکه چه افرادی می‌توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آن ها بپردازند، از مهمترین ضروریات می‌باشد (داوری، ۱۳۸۰ : ۳۱).
در اعماق سازمان شش مانع در مقابل اجرای راهبرد و یادگیری سازمانی وجود دارد که آنان را قاتلان مرموز راهبرد می توان نان نهاد. مانع اول سبک مدیریت از بالا به پائین یا رهاساز است. بدون تبدیل این مانع به یک قابلیت (یک سبک رهبری که تناقض هدایت از بالا و تاثیرگذاری از پائین را حل کند) هیچ یک از موانع دیگ را نمی توان به قابلیت تبدیل کرد. پنج عامل دیگر عبارتند از : راهبرد غیر واضح و اولویت های متعارض تیم مدیریت ارشد غیر مؤثر، ضعف ارتباطات عمودی،ضعف هماهنگی بین بخش‌ها، واحدهای کسب و کار و یا حوزه ها و فقدان مهارت های کافی و توسعه مناسب در رهبری سطوح پائین (سید صالحی، ۱۳۸۲: ۷۱).
هدف های سالیانه، راهبردهای وظیفه ای و خط مشی های مشخص، وسایل با اهمیت انتقال آنچه را که برای اجرای راهبرد فراگیر انجام می شود فراهم می کند. با ترجمان قصدهای بلند مدت به راهنمایی های کوتاه مدت در عمل، راهبرد را عملیاتی می نمایند. لیکن برای اجرای واقعی، راهبرد باید نهادی – نفوذ در زندگی روزمره مؤسسه – هم بشود. سه مؤلفه ی سازمانی وسایل اساسی و بلند مدت نهادی کردن راهبرد مؤسسه را تامین می‌کنند: ۱- ساختار ۲- رهبری ۳- فرهنگ (پیرس و رابینسون، ۱۳۸۰ : ۳۷۹). با توجه به مقوله ی فوق هر یک از این سه مؤلفه را جداگانه بررسی می نمائیم و تئوری‌های مربوط به آن ها را در ادبیات تئوری سازمان و رفتار سازمانی مورد توجه قرار می‌دهیم تا به شاخص های هر یک از این مؤلفه ها دست یابیم.
۲-۱-۳-۲- ساختار و اجرای استراتژی
ساختار به روابط میان اجزا یک ” مجموعه سازماندهی شده”[۱۰] اشاره دارد. بدبن ترتیب ، مفهوم ساختار می‌تواند برای هر چیزی به کار برده شود. نظریه پردازان سازمان عمدتاً دو نوع ساختار را مورد بررسی قرار می‌دهند: ساختار فیزیکی[۱۱] و ساختاراجتماعی[۱۲].
ساختار فیزیکی به روابط بین عناصر فیزیکی یک سازمان نظیر ساختمان ها و مکان‌های جغرافیایی اشاره دارد. در تئوری سازمان ، ساختار اجتماعی به روابط میان عناصر اجتماعی نظیر افراد، پست ها و واحدهای سازمانی که متعلق به آن ها هستند ( نظیر دپارتکان ها، بخش ها) اشاره دارد.
در نظریه های کلاسیک و اولیه سازمان تصور می شد روابطی که ساختار اجتماعی یک سازمان را شکل می‌دهند، ایستا یا تکراری اند و تغییر، زمانی رخ می‌دهد که مدیریت حکم به طراحی مجدد ساختار سازمان دهد. تئوری سیستم های باز، ایده هایی درباره رشد و توسعه ارگانیکی با خود به ارمغان آورد که الهام بخش مدل های تکاملی رشد و تغییر[۱۳] در ساختارهای اجتماعی سازمان شد (دانائی فرد،۱۳۸۷ : ۲۵۷-۲۵۸).
آلفرد چندلر[۱۴] با انجام مطالعه ای جامع درباره شرکت های بزرگ آمریکایی چون دوپونت، جنرال موتورز، سیرز و استاندارد اویل به این نتیجه رسید که ساختار سازمانی شرکت تابع استراتژی آن است، به بیانی دیگر، هر تغییر در استراتژی شرکت به تغیییر در ساختار سازمانی آن شرکت منتهی می‌گردد. او همچنین به این نتیجه رسید که ساختار سازمانی و الگوی مورد استفاده در طراحی ساختار شرکت ها هم زمان با توسعه آن ها تغییر می‌کند. بنابرین چندلر معتقد است که تغییراتی که در ساختار سازمانی روی می‌دهد، معلول ناکارایی ساختار سازمانی قبلی است که یا خیلی ضرر ساز است و یا خیلی غیر واقعی. بنابرین او معتقد است که فرایند تغییر ساختار سازمانی از الگوی زیر پیروی می‌کند:
-
-
- استراتژی جدید خلق می شود.
-
- مشکلات جدید مدیریتی، ظهور می‌کنند.
-
- عملکرد اقتصادی کاهش می‌یابد.
-
- ساختار جدید و مناسب دیگری طراحی و خلق می شود.
- سود به سطح قبلی اش برمی گردد.
-
