- نقش مجددی در نوآوری به وسیله ایجاد و انتقال یک روش آموزشی که یاد گیری سازمانی را تسهیل کند .
۲٫تحریک فرهیختگی
-
- بر انگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات زیر دستان صورت می پذیرد
- تأکید انگیزش الهام بخش بر احساست و درونیات است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر وپیرو
۳٫الهام بخشی
(ایجاد انگیزه در کارکنان)
-
- در خواست متقابل – کنش متقابل- از قدرت هدایت شده به وسیله دادن آگاهی به آنهایی که در فرایند تحول آفرینی قرار گرفته اند
- به کیفیت روابط رهبر و پیرو شامل انگیزش,توانایی پیروان,رسیدگی به خواست ها و نیازهای,آن ها و حمایت از آن ها بستگی دارد
۴٫ملاحظات فردی
۲-۱۲-۱ نفوذ آرمانی:
احترام، اعتماد و وفاداری بی چون چرای پیروان نسبت به رهبران (بس و همکاران،۲۰۰۲)
رهبری کاریزماتیک توسط بس به عنوان یک جز مهم از ساختار رهبری تحول گرا توصیف شده است. کاریزما به رهبران این اجازه را می‌دهد که به عنوان مدلهائی از نقش و الگوی رفتار باشند و به عنوان مثالهائی برای کارکنان برای اینکه از ارزش‌ها و عقاید سازگار با وی پیروی کنند شناخته شود.این رهبران قابل تحسین، قابل اعتماد و قابل قبول هستند به نظر می‌رسد که آن ها توانائیهائی معمول ایستادگی و تسلیم ناپذیری، عزم راسخ، ریسک ناپذیرند و در اعمالشان ثبات دارند آن ها استانداردهای بالای اخلاقی و رهبری اخلاقی را از خود نشان می‌دهند.آن ها احساس افتخار، ایمان، مقبولیت و داشتن توانایی منحصر به فرد را برای آن چیزی که واقعا مهم است جایگزین می‌کنند، شرایط کاریزماتیک رهبران را برای تغییر در ماهییت وجودی قادر می‌سازد. آن ها قادر هستند که فرصت‌های جدید را برای سازمان‌هایشان و تشویق در دیگران به آینده ایجاد کنند بس در ۱۹۸۵به عنصر کاریزماتیک به عنوان یک تاثیر آرمانی اشاره کرده‌است. کاریزما رهبران را برای اینکه احیا گر سازمان‌ها باشند توانا می‌سازد در سال ۱۹۹۰ دریافتند که رهبران موفق برای تغییر سازمان یا رویایی با چالش‌ها و خطرات احتمالی در طول زمان با مشکلاتی روبرو هستند. آن ها در مطالعاتشان رهبران موفق را به عنوان یک عامل تغییر بینش که مجموعه ای از ارزش‌های محوری و اساسی را هدایت و مشخص، معرفی می‌کنند این همه خصوصیات رهبر کاریزماتیک است. هر جنبه کاریزما جز رهبری ضروری تحول گراست اما به نظر نمیرسد برای اینکه تحول سازمانی را ایجاد کند کافی باشد. تفاوتهایی بین مدل کاریزماتیک هوس در ۱۹۷۷ و مدل تحول گرا بس در۱۹۸۵ وجود دارد. رهبران تحول گرا توانا سازی پیروان را جستجو می‌کنند و به دنبال هستند در حالی که رهبران کاریزماتیک در پی حمایت از پیروان ضعیف و وابسته هستند و بیشتر به دنبال وفاداری شخصی هستند تا تعهد به مأموریت سازمان، رهبران تحول آفرین می‌توانند در هر سطح سازمانی وجود داشته باشند .
اما رهبران کاریزماتیک کمتر یافت می‌شوند. کاریزما رهبرانی را شرح می‌دهد که به عنوان مدلهایی قوی برای پیروان عمل می‌کنند. پیراون توسط این رهبران شناخته می‌شوند و می خواهند با آن ها رقابت کنند.این رهبران معمولا استانداردهای اخلاق رفتار و معنوی بالایی دارند و کارهای درست را انجام می‌دهند آن ها عمیقا مورد احترام پیروان هستند و قابل اعتماد می‌باشند آن ها به پیروان بینش و حس رسالت می‌دهند، در اصل عامل کاریزما افرادی را توصیف می‌کند که خاص هستند و دیگران را ترغیب به پیروی از چشم اندازهایشان می‌کند. چنانچه رهبری تحول آفرین باشد کاریزمای نفوذ آرمانی آن بینش ساز و مطمئن بوده و استاندردهای بالایی برای رقابت ایجاد می‌کند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی‌های آرمانی و رفتارهای آرمانی می‌باشد.
۲-۱۲-۲ نفوذ آرمانی شامل موارد زیر است:
نشان دادن غیر معمول قدرت و شایستگی
عمل کردن به شیوه هایی که باعث ایجاد احترام به دیگران می شود
فدا کردن منافع شخصی به خاطر منافع گروهی
القای افتخار و غرور به اعضا برای همکاری و مشارکت با رهبر
رفتارهای آرمانی شامل موارد زیر است:
محبت کردن درباره مهمترین ارزش‌ها و اعتقاداتشان
تصریح اهمیت داشتن یک حس قوی نسبت به هدف
توجه به نتایج اخلاقی و معنوی تصمیمات
حمایت از امکانات هیجان انگیز نوین (کریک برد۲۰۰۶)
برخلاف کاریزما رهبری تحول گرا یک فرایند رهبری قابل آموزش است این یک فرایند سیستماتیک از تحقیقات سازمان یافته و استراتژیک در مورد تغییر است.
۲-۱۲-۳ تحریک فرهیختگی:
بس در ۱۹۸۵ تحریک فرهیختگی را به عنوان یک محرک در پیروان برای تفکر در مورد باور ها و ارزش ها و نیز آگاهی از مشکلات و حل آن ها توصیف کرد و نه برای تحریک به انجام اعمال سریع و بی درنگ و بدون تفکر به وسیله تحریک فرهیختگی، رهبری تحول آفرین می‌تواند باعث ارتقای توانایی پیروان برای فهم ماهیت سازمانی و مشکلاتی که با آن روبرو هستند بشود آن ها را قادر می‌سازد مباحث و مشکلاتی را که با آن روبرو هستند در سلطه خود قرار دهند و حل مشکلات را به طور با لقوه مفهومی سازند آنچه که در اینجا بیشتر مد نظر است
توجه بیشتر به ایده های خلاق و توسعه یافته است تا عکس العمل های سریع، در واقع رفتار رهبر، چالش را در پیروان ایجاد می‌کند که دوباره در مورد کاری که انجام می‌دهند کوشش و تلاش نمایند و در مورد چیزی که می‌توانند انجام یابد دوباره تفکر کنند.
_________________________________
Creek Beard –۱
تحریک فرهیختگی به عنوان ابزاری در دست رهبران تحول گرا برای ایجاد سازمان های یاد گیرنده زمانی اتفاق می افتد که پیروان، مسایل سازمانی را تجزیه و تحلیل کنند و روش های انجام کار را مورد بازبینی قرار دهند، شیوه های نو و راه حل های مناسب برای مشکلات پیش روی خویش بیابند و در مورد آنچه انجام می‌دهند تفکر کنند. رهبران تحول آفرین با بهره گرفتن از تحریک فرهیختگی و آماده ساختن محیطی مناسب، پیروان را وادار و تر غیب می‌کنند تا اینگونه باشد.
فرهنگ سازمانی، ساختار، مشارکت پذیری، اختیار و مسئولیت همگی می‌توانند تسهیل کننده فرایند تحریک فرهیختگی باشد.
نگرش به پیروان به عنوان انسان هایی دارای قوه تفکر و خلاقیت و نه به عنوان ابزار تولید, بی شک زمینه ساز چنین فرایندی خواهد شد. تشویق پیروان و توجه به نیازهای با لای آن ها , شکوفایی و کسب درک و دانش محیطی را فراهم می‌کند که در آن انسان های سازمانی به جای عکس العمل های سریع ,مسایل سازمانی را مو شکافی کرده و راه حل های مناسب پیش روی سازمان قرار می‌دهند.
تعادل برقرار کردن میان ریسک پذیری و اطمینان یک عنصر کلیدی در تحریک فرهیختگی است. تیکی و دوانا در سال ۱۹۹۰ بیان کردند که رهبران تحول آفرین دست به ریسک محتاطانه ای می‌زنند و یک سازمان را که در حال هدایت آن ها هستند مترقی می‌کند. آن ها محیطی را برای یادگیری تجربیات که باز و انعطاف پذیر عمل می‌کند مهیا می‌سازند. بنیس و نانوس در ۱۹۸۵ معتقدند که اطمینان، اساسی برای ترویج نوآوری در یک محیط باز است. به نظر نویسندگان اطمینان به موقعیتهای شناخته و قابل پیش‌بینی نسبت داده می شود. نوآوری باعث ایجاد مقاومت در سازمان می شود و کلاس فوق العاده ای را قبل از قبول شدن می طلبد.
