۱ – خواست و اراده : کل سازمان باید مشتاق و متعهد به بهبود مستمر باشند.
۲ – رهبری : رهبری باید همیشه مراقب باشد که چشم انداز سازمان به نحو صحیحی درک شده و در بین تمام سطوح به اشتراک گذاشته شده باشد. رهبری باید هرجا که لازم است موانع را برطرف کند، فرایند بهسازی کارکنان را تسهیل کرده و از آن حمایت کند، تفکر سیستمی داشته باشد و در برابر واقعیت جاری حساس باشد تا بتواند به نحو مؤثری تجدید ساختار کند.
۳ – تفکر و بینش استراتژیک[۷۷]: رهبری استراتژیک وضوح و میزان پذیرش اهداف استراتژیک را حفظ می‌کند تا موقعیت رقابتی خود را حفظ کند، کارکنان را به سمت تفکر سیستمی سوق دهد و از اتوماسیون برای بهبود عملکرد و شرایط کاری بهره می‌گیرد.
۴ – ارتباطات: ارتباطات آزاد و باز در کل سازمان موانع تهدید کننده را برطرف می‌سازد و امکان اشتراک ایده ها، دانش و بینش ها را فراهم می‌کند و جو قابل اطمینانی را در سازمان فراهم می آورد.
۵ – یادگیری و بهسازی[۷۸] : یک فلسفه مداوم برای یادگیری مبتنی بر افراد و گروه ها همراه با آموختن از تجربیات چیزی است که برای دست یابی به یک سازمان یادگیرنده ضروری است . به دست آوردن دانش و ایده های خلاق و نوآور و نیز تکنولوژی های نوین در این زمینه کمک قابل توجهی می‌کند مخصوصا اگر حلقه های بازخورد، میزان کارآمدی آن ها را ارزیابی کند. تجربیات شخصی در این زمینه بسیار ارزشمند خواهند بود چراکه افراد را به سمتی ترغیب می‌کند که مسئول یادگیری خود باشند.
۶ – نوآوری و تصمیم گیری[۷۹] : هر جا افراد خودشان تصمیم گیرنده باشند نوآوری سیطره می‌یابد چرا که اگر به لحاظ روانی احساس امنیت کنند دست به ابتکار و آزمایش می‌زنند و از اشتباهات می آموزند و آن را به عنوان محصول جانبی تحقیق برای بهبودی مداوم می‌پذیرند. علاوه بر این در این شرایط استفاده از تکنولوژی های نوین مورد استقبال واقع می شود.
۷ – مدیریت تغییر : چالش و تغییر از ملزومات پاسخ به محیط است. دانش موجود به طور مداوم زیر سئوال رفته و ارزیابی می شود. از یک طرف کارکنان حمایت همه جانبه می‌شوند و از طرف دیگر آنان پاداش های اضافه تری می گیرند و در عین حال استخدام مادام العمر نیستند.
۸ – سرمایه فکری و مدیریت دانش: همه کارکنان ترغیب می‌شوند تا مسئول توسعه و بهبود سرمایه فکری سازمان باشند. اصلاحات مداوم برای به دست آوردن دانش جدید انجام می شود این دانش به آسانی منتشر می شود و به دانش قبلی افزوده می شود. دانش ضمنی به سایرین انتقال داده می شود و بهترین آن مورد استفاده قرار می‌گیرد.
۹ – اندازه گیری و ارزیابی: اندازه گیری و ارزیابی، شاخص های لازم تغییرات در نگرش، رفتار، عملکرد و تعهد به توسعه پایدار است که برای مقایسه افراد با گروه ها و تجزیه و تحلیل فرایندها، رویه ها و عملکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد. به این ترتیب حس رقابت به وجود آمده، قواعد به چالش کشیده شده و سعی می شود سازمان همیشه رو به بهبود در حرکت باشد .
۱۰ – پاداش و قدردانی : مشوق ها، عملکرد را بهبود داده، انگیزه را برانگیخته، یادگیری فردی را تحریک کرده و رضایت شغلی را افزایش می‌دهد. الگوهای جدید کاری به وجود می‌آیند و کارکنان برای تلاششان مورد قدردانی واقع می‌شوند.
۲-۱۶- پیشینه تحقیق و سوابق پژوهشی
۲-۱۶-۱- پیشینه داخلی
سید نقوی (۱۳۷۷) در پژوهشی با عنوان«بررسی تجربیات مدیریتی مدیران شرکت های دولتی و خصوصی در ارتباط با سازمان یادگیرنده» به چهار عامل باز بودن، خلاقیت، همدلی و خود کامیابی اشاره کرد. علاوه براین یافته های این پژوهش نشان می‌دهد تجربه مدیریتی مدیران شرکت های خصوصی نمره بیشتری از باز بودن، خلاقیت، همدلی و خود کامیابی را به خود اختصاص داده‌اند.
احمدی (۱۳۷۹) در پژوهشی با عنوان طراحی الگوی یادگیری مستمر مدیران وزارت جهاد سازندگی با تلفیق مدل های محققان مختلف از جمله پیتر سنگه، کریس ارگریس و دیوید گاروین در زمینه سازمان یادگیرنده به ارائه یک مدل تلفیقی متناسب با نظام اداری ایران پرداخته است. یافته های این پژوهش نشان می‌دهد که تفاوت معنی داری بین وضعیت موجود و وضعیت مطلوب از لحاظ یادگیری سازمانی وجود دارد.
شفاعی (۱۳۸۰) در پژوهشی تحت عنوان موانع ایجاد سازمان یادگیرنده در ایران معتقداست پیش از اقدام به انجام هر کاری، بررسی موانع پیش روی، ضروری است. لذا وی تحقیق خود را در دو مرحله انجام داد و به نتایجی از این قرار رسید. در مرحله اول که به مطالعه کتابخانه‌ای پرداخت به این نتیجه رسید که موانع حرکت به سوی سازمان یادگیرنده به سه موانع آغاز حرکت، موانع تداوم حرکت و موانع تثبیت نتایج حرکت تقسیم می‌شوند و در نهایت یافته های پژوهش او حاکی از آن بود که چهار مانع باورهای نادرست مدیران و کارکنان درباره قدرت مدیران، و تمایل مدیران به حفظ قدرت، محیط انحصاری و غیر رقابتی سازمان، ضعف دانش مدیریتی در مدیران و مبنا نبودن علم و عقلانیت در تصمیم گیری‌ها و تفکر غیر سیتمی و جزئی نگری و خردبینی به عنوان موانع ایجاد سازمان‌های یادگیرنده در ایران است.
دمیر چلی(۱۳۸۱) در پژوهشی تحت عنوان بررسی وضعیت دانشگاه شهید بهشتی بر اساس اصول سازمان یادگیرنده (پیتر سنگه) از دیدگاه اعضای هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی به بررسی موضوع پرداخته است وی پس از بررسی‌های لازم به این نتایج می‌رسد که در تمامی دانشکده‌ها الگوی ذهنی پس از ویژگی تسلط فردی قرار دارد. مشکل اساسی تمامی دانشکده‌ها تفکر سیستمی بوده است. ویژگی یادگیری تیمی در دانشکده علوم زمین نسبت به دیگر دانشکده‌ها در سطح پایین تری قرار داشت. تنها ویژگی که در تمام دانشکده‌ها بیش از دیگر ویژگی‌ها وجود داشته تسلط فردی بوده است.
تسلیمی و نادری خورشیدی(۱۳۸۲) در تحقیقی با عنوان قابلیت یادگیری سازمانی، رویکردی نوین برای توسعه متوازن سازمان ها که در شرکت ایران خودرو به اجرا درآمد و یافته ها نشان دادند که بین شرایط موجود و شرایط مطلوب این شرکت از لحاظ قابلیت یادگیری سازمانی جهت ورود به موقعیت رقابتی تفاوت معنادار وجود دارد.
قربانی(۱۳۸۳) در پژوهشی با عنوان بررسی میزان انطباق شرکت سایپا دیزل با ویژگی های سازمان های یادگیرنده به بررسی فرهنگ سازمانی، سبک رهبری، ساختار سازمانی و نظام شایستگی (جذب، آموزش، توسعه) در شرکت سایپا دیزل پرداخته است. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که میزان انطباق سبک رهبری، فرهنگ سازمانی و نظام شایستگی شرکت سایپا دیزل با همین عوامل در سازمان های یادگیرنده در سطح نسبتاً مطلوب و میزان انطباق ساختار سازمانی شرکت مذکور با همین عامل در سازمان های یادگیرنده در سطح نامطلوب می‌باشد. و به طور کلی شرکت سایپا دیزل از لحاظ یادگیرنده بودن در وضعیت نسبتاً مطلوب قرار دارد.
