۴-۱۳-۲- احساس معناداری شغل؛ معناداری شغل اشاره به این موضوع دارد که افراد، اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می‌کنند. به این معنا که اعتقاد دارند آنان در مسیری با ارزش حرکت می‌کنند (اپلبام و هانگر[۹۷]،۱۹۹۸). در این خصوص توماس و ولتهووس (۱۹۹۰) معتقدند؛ معناداری شغل به با ارزش بودن اهداف بلند مدت یا کوتاه مدت شغل و ارتباط این اهداف با ایده آل‌ها و استانداردهای شخصی فرد بستگی خواهد داشت (به نقل ازاسپریتزر،۱۹۹۵،ص ۱۴۴۳). بر این اساس زمانی، کار با ارزش و معنادار تلقی می‌شود که بین اهداف وظیفه و توقعات نقش با باورها و اعتقادات شخصی فرد تناسب وجود داشته باشد.
۵-۱۳-۲- احساس اعتماد به دیگران؛ به روابط بین فرادستان و فرودستان و در واقع به میزان اطمینان آنان به یکدیگر مربوط می‌شود. افراد توانمند اطمینان دارند که با آنان منصفانه رفتار خواهد شد. این افراد اطمینان دارند که متصدیان مراکز قدرت یا صاحبان قدرت به آنان آسیب نخواهند زد واینکه با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. وتن و کمرون ضمن تأکید برچند وجهی بودن اصطلاح توانمندسازی و تأیید ابعاد چهارگونه فوق، بر اساس مطالعات میشرا (۱۹۹۲) بعد اعتماد به دیگران را به آن اضافه کرده‌اند (به نقل از زارعی متین و همکاران،۱۳۸۸).
۱۴-۲- مدل‌ها و الگوهای توانمندسازی منابع انسانی
نیاز به توسعه راهبردی منابع انسانی، سازمان‌ها را موظف به توانمند کردن منابع انسانی کرده‌است. به همین منظور و در راستای به کارگیری مفهوم توانمندسازی در سازمان، مدلهای مختلفی طراحی و ارائه شده است. البته لازم به ذکر است که طراحی مدل توانمندسازی کارکنان باید متناسب با اقتضائات و شرایط هر سازمان مورد توجه قرار گیرد. با این وجود، پژوهش‌های مختلفی ابعاد مهم و عوامل مؤثر بر توانمندسازی را مورد بررسی و مطالعه قرار داده‌اند. در ادامه به مرور مدل‌ها و الگوهای توانمندسازی منابع انسانی پرداخته ایم.
۱-۱۴-۲- مدل توانمندسازی دنیس کینلا
از دیدگاه کینلا (۱۹۸۴) توانمندسازی فرایند بهبود مستمر در عملکرد سازمانی است که از طریق توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم‌های شایسته و با صلاحیت به وجود می‌آید که این امر خود نیز بر عملکرد افراد و سازمان اثر می‌گذارد. نمودار شماره(۱۱-۲) بیانگر مدل توانمندسازی کینلا است. در این مدل، شش گام اصلی در راستای ایجاد سازمان توانمند طراحی شده است. این گام‌ها کاملا با یکدیگر مرتبطاند و باعث ایجاد یک چرخه می‌شوند. عناصر این چرخه، عبارتند از: تعریف و ارتباط، تنظیم اهداف و راهبردها، آموزش، تنظیم ساختار سازمانی، تنظیم نظام‌های سازمانی و ارزیابی و توسعه (کینلا، ۱۹۸۳، ص۲۸). کینلا معتقد است در چارچوب اجرای گام به گام فرایند توانمندسازی ضروری است مدیریت و کارکنان از مجموعه ورودی‌های اطلاعاتی نیز مطلع شده و در قبال آن ها آگاهی کامل داشته باشند؛ به عبارت دیگر زمانی می‌توان این شش گام را اجرا کرد که درک و فهم کاملی از اطلاعات و دانش ذکر شده در این چرخه ایجاد شده باشد. این ورودی‌ها عبارتند از: معنای توانمندسازی، آثار و تغییرات، اهداف توانمندسازی، راهبردهای توانمندسازی، کنترل در توانمندسازی و نقش‌ها و عملکردها. کینلا همچنین معتقد است توانمندسازی به نتیجه نمی رسد، مگر آنکه عناصر کیفی در کارکنان ایجاد گردد، به عبارت دیگر در صورت نبود عناصر کیفی در توانمندسازی، این فرایند ممکن است به منزله ابزاری مخرب در دست کارکنان و تیم‌ها قرار گیرد. این عناصر کیفی، عبارتند از : اخلاق[۹۸]، تعهد[۹۹] و توانایی[۱۰۰] (کینلا، ۱۹۸۴،ص ۱۲).
شکل(۱۱-۲): مدل توانمندسازی کینلا
منبع:(کینلا، ۱۹۸۴)
۲-۱۴-۲- مدل توانمندسازی توماس و ولتهاوس
توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰) روش کلی ای را که کانگر و کاننگو در سال ۱۹۸۱ ارائه کرده بودند، بسط و گسترش دادند و پیشنهاد کردند که توانمندسازی بهتر است به منزله ساختاری چند بعدی مورد توجه قرار گیرد. این دو پژوهشگر در مدل مفهومی خود از توانمندسازی کارکنان به تحلیل ابعاد چهارگانه توانمندسازی، یعنی تاثیر[۱۰۱]، انتخاب، شایستگی[۱۰۲] و معنادار[۱۰۳] بودن پرداخته‌اند. به اعتقادشان منظور از تأثیر این است که با انجام دادن یک وظیفه خاص تغییری در کل کار به وجود آید. منظور از انتخاب و تعیین رفتار شخصی خود فرد است و شایستگی، داشتن مهارت، تجربه و توانمندی‌هایی است که برای حرکت به سمت جلو لازم است و سرانجام اینکه معنادار بودن با سازگاری نظام ارزشی فرد و کار ارتباط مستقیم دارد. همچنین از دیدگاه این دو پژوهشگر هر چه قدر درجه اعتقاد فرد به تأثیر کار، فرصت انتخاب، شایستگی لازم و درجه معنادار بودن بیشتر باشد، میزان احساس توانمندسازی کارکنان نیز به تبع آن بیشتر است و بدون احساس معنادار بودن، توانمندسازی به خودی خود وجود ندارد (توماس و ولتهاوس، ۱۹۹۰، ص۶۶۷).
به اعتقاد توماس و ولتهاوس توانمندسازی یک ویژگی شخصیتی دراز مدت نیست که در موقعیت‌های مختلف آشکار شود؛ ولی شناخت‌هایی وجود دارند که در محیط و متن کار نهفته اند. توانمندسازی منعکس کننده آگاهی و شناخت هر کارمند از خودش است. آن ها معتقدند که توانمندسازی فقط ارزیابی وظایف کاری کارکنان نیست، بلکه به عوامل زمینه ای مانند رابطه متقابل کارمندان با ناظران، دوستان و زیردستانشان وابسته است(موی و هانکین[۱۰۴]،۲۰۰۶).
شکل(۱۲-۲): مدل توانمندسازی توماس و ولتهاوس
منبع:( توماس و ولتهاوس،۱۹۹۰)
۳-۱۴-۲- مدل توانمندسازی باون و لاولر[۱۰۵]
باون و لاولر (۱۹۹۲) توانمندسازی را تنها نوعی راهبرد در سهیم کردن هر چه بیشتر کارکنان در قدرت می‌دانند. در مدل توانمندسازی باون و لاولر دسترسی به اطلاعات نقشی مهم در تصمیم گیری ایفا می‌کند. از دیدگاه این دو پژوهشگر، عوامل توانمندسازی سازمانی، شامل چهار جزء زیر است:
-
- اطلاعات درباره عملکرد سازمان
-
- پاداش مبتنی بر عملکرد سازمان
-
- قدرت در تصمیم گیری‌های مبتنی بر جهت سازمان
- قدرت در تصمیم گیری‌های مبتنی بر عملکرد سازمان
باون و لاولر معتقدند وقتی توانمندسازی وجود دارد که شرکت‌ها قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش‌ها را در سازمان توزیع کنند. در این مدل، ارتباط بین عناصر چهارگانه، توانمندسازی به صورت عمل ضرب ریاضی است، یعنی اگر یکی از این عناصر چهارگانه صفر باشد، توانمندسازی نیز صفر است و با فقدان توانمندسازی روبرو هستیم. در مقایسه بین مدل توماس و ولتهاوس و مدل باون و لاولر، محقق دیگری به نام اسپریتزر چنین می‌گوید:« توانمندسازی روانی توماس و ولتهاوس یک مفهوم انگیزشی است که در چهار جزء شناختی تاثیر، عزم شخصی، شایستگی و معناداری تبیین می‌شود. ترکیب این چهار جزء جهتگیری فعالی در مورد نقش کاری در فرد ایجاد می‌کند. در این الگو فقدان هر یک از چهار جزء، درجه توانمندی را کاهش خواهد داد، ولی کاملاٌ باعث حذف آن نخواهد شد؛ در حالی که در مدل باون و لاولر اجزا حالت ضرب دارند و غیبت هر یک از اجزا موجب حذف توانمندی می‌شود» (اسپریتزر، ۱۹۹۵، ص۱۴۴۲).
